Анализируя структуру организационной культуры, Е. Шейн выделяет три ее уровня: поверхностный, внутренний и глубинный. Знакомство с организационной культурой начинается с поверхностного уровня, включающего такие внешние организационные характеристики, как продукция или услуги, оказываемые организацией, используемая технология, архитектура производственных помещений и офисов, наблюдаемое поведение работников, формальное языковое общение, лозунги и т.п. На этом уровне вещи и явления легко обнаружить, но не всегда их можно расшифровать и интерпретировать в терминах организационной культуры.

Те, кто пытаются познать организационную культуру глубже, затрагивают ее второй, внутренний уровень. На этом уровне изучению подвергаются ценности и верования, разделяемые членами организации, в соответствии с тем, насколько эти ценности отражаются в символах и языке. Восприятие ценностей и верований носит сознательный характер и зависит от желания людей. Исследователи часто ограничиваются этим уровнем, так как на следующем уровне возникают почти непреодолимые сложности.

Третий, глубинный уровень включает базовые предположения, которые трудно осознать даже самим членам организации без специального сосредоточения на этом вопросе. Эти скрытые и принимаемые на веру предположения направляют поведение людей, помогая им воспринять атрибуты, характеризующие организационную культуру.

Некоторые исследователи предлагают более дробную структуру организационной культуры, выделяя ее следующие компоненты:

• 1 Мировоззрение - представления об окружающем мире, природе человека и общества, направляющие поведение членов организации и определяющие характер их отношений с другими сотрудниками, клиентами, конкурентами и т.д. Мировоззрение тесно связано с особенностями социализации индивида, его этнической культурой и религиозными представлениями. Значительные различия в мировоззрениях работников серьезно затрудняют их сотрудничество. В этом случае имеется почва для значительных внутриорганизационных противоречий и конфликтов. При этом очень важно понимать, что кардинально изменить мировосприятие людей очень сложно, и требуются значительные усилия, чтобы достичь некоторого взаимопонимания и принятия позиций лиц с иными мировоззрениями. Мировоззрение индивида трудно выразить в четких словесных формулировках, и далеко не каждый в состоянии объяснить основные принципы, лежащие в основе его поведения. И для понимания чьего-либо мировоззрения подчас требуется много усилий и времени, чтобы помочь человеку эксплицировать базовые координаты его видения мира.
• 2 Организационные ценности, т.е. предметы и явления организационной жизни, существенно важные, значимые для духовной жизни работников. Ценности выступают связующим звеном между культурой организации и духовным миром личности, между организационным и индивидуальным бытием. Личностные ценности отражаются в сознании в виде ценностных ориентации, которые включают в себя также широкий круг социальных ценностей, признаваемых личностью, но не всегда принимаемых ею в качестве собственных целей и принципов. Поэтому возможно как неполное, неадекватное отражение личностных ценностей в сознании, так и ориентация в плане сознания на ценности, не являющиеся реальными мотивами поведения. Ценности могут сохраняться, даже если в организации произошли значительные кадровые изменения. В то же время может быть осуществлена определенная смена ценностей, которые скажутся и на поведении членов организации. Организационные ценности тесно связаны с организационной мифологией, выражающейся в системе историй, мифов и даже анекдотов, в которых заключена некоторая достойная уважения характеристика какого-либо члена организации, выгодно отличающая его от многих других.
• 3 Стили поведения, характеризующие работников конкретной организации. Сюда также относятся специфические ритуалы и церемонии, язык, используемый при общении, а также символы, которые обладают особым смыслом именно для членов данной организации. Важным элементом может стать какой-либо персонаж, обладающий характеристиками, в высшей степени ценными для данной культуры и служащий ролевой моделью поведения для сотрудников. Поведение сотрудников успешно корректируется разнообразными тренингами и мерами контроля, но только в том случае, если новые образцы поведения не вступают в противоречие с вышеописанными компонентами организационной культуры.
• 4 Нормы - совокупность формальных и неформальных требований, предъявляемых организацией по отношению к своим сотрудникам. Они могут быть универсальными и частными, императивными и ориентировочными, и направлены на сохранение и развитие структуры и функций организации. К нормам относятся так называемые правила игры, которые новичок должен освоить в процессе становления членом организации.
• 5 Психологический климат в организации, с которым сталкивается человек при взаимодействии с ее сотрудниками. Психологический климат представляет собой преобладающую и относительно устойчивую духовную атмосферу, определяющую отношения членов коллектива друг к другу и к труду.

Ни один из этих компонентов в отдельности не может быть отождествлен с культурой организации. Однако в совокупности они могут дать довольно полное представление об организационной культуре. Многие компоненты культуры трудно обнаружить постороннему человеку. Можно несколько недель провести в организации, но так и не понять основных положений культуры, управляющих поступками людей. Каждый сотрудник, приходя в организацию, проходит через определенную процедуру организационной социализации, в ходе которой он месяц за месяцем постигает все те мельчайшие нюансы, которые в совокупности и образуют организационную культуру.

Предлагаем вашему вниманию журналы, издающиеся в издательстве «Академия Естествознания»

Приступая к изучению организационной культуры необходимо отметить, что начало изучения феномена культуры в социологии организаций было положено в работах М. Вебера и Т. Парсонса.

Руководствуясь своей основной задачей, М. Вебер оставил изучение столь притягательной для него фигуры буржуа - предпринимателя ради анализа капитализма в целом. Он дает генезис и «инвентаризацию» взаимно связанных религиозных, экономических, политических и иных структур, образующих особый феномен - западноевропейский капитализм как культурно-историческую целостность.

Согласно М. Веберу, именно в культуре кроются истоки современного западноевропейского капитализма, его рациональность, которая обернулась «технико - бюрократическим механическим катком и умалением духа». Поэтому Вебер остро и жестко ставит вопрос о «специфике рационализма западной культуры».

Особые заслуги в разработке проблемы организационной культуры принадлежат Ч. Барнарду и Г. Саймону, которые ввели в лексикон организационной теории понятие «организационная мораль», по содержанию и функциям очень близкое к современному понятию «организационной культуры».

В своих последних работах. Ч. Барнард обстоятельно рассматривает вопрос о моральной ответственности, «морали организации» и т.п. Понятие ответственности сводится им к комплексу моральных, юридических, технических, профессиональных и организационных кодексов. Регламентирую деятельность организации, они оказываются эффективными не в силу внешних санкций, а вследствие чувства морального долга у члена организации, некоего ощущения внутренней вины, которое возникает у него, когда он отказывается от какого-либо обязательства. В этой связи Барнард указывает на необходимость тщательного учета моральных факторов, влияющих на функционирование организации, подчеркивая, что в основе своей они относятся к области неформальной организации.

Само введение термина «организационная культура» и его детальная проработка датируются концом 70-х гг. Принято считать, что отправной точкой послужило столкновение Запада с так называемым «японским вызовом». Для ряда американских исследователей стало очевидно, что рационально-нормативистские управленческие теории и опирающиеся на них универсалистские методы регуляции трудового поведения перестали себя оправдывать. Оказалось, что однотипные управленческие воздействия в различной организационной среде вызывают разные (иногда противоположные) поведенческие реакции, а сами способы и методы управления во многом определяются традициями и культурными особенностями.

Различия в подходах к исследованию организационной культуры определились еще в конце 70-х годов. Ряд специалистов по управлению были склонны видеть главную причину начавшегося отставания США от Японии в несовершенстве методов управления. Это стимулировало интерес к изучению организационной культуры как производной от национальной культуры, особенности которой рассматривались через призму эффективности функционирования организации, методов стимулирования труда, опыта работы с кадрами и т.д. Интерес к этой проблематике связывался прежде всего со стремлением изучить и по возможности позаимствовать те практически полезные, с точки зрения обеспечения деятельности организации и успешной конкуренции, «японские» приемы и способы взаимоотношений, регуляции поведения, механизмы социализации. Характерной чертой этих исследований было рассмотрение организационной культуры как феномена, формируемого извне, под воздействием, главным образом, макросреды (национальной культуры). Другими особенностями - отсутствие достаточной ясности в определении понятия «организационная культура»; недостаточная разработанность методик анализа организационной культуры как скрытого фактора, о котором можно судить лишь по его влиянию на другие организационные переменные; смешение организационной культуры с другими понятиями, например, с понятием «организационный климат». Характерно, что критика указанных концепций в этот период тоже осуществлялась с прагматических позиций. Так, по мнению ряда авторов, основной недостаток концепций этого периода состоит в том, что они не могут достаточно надежно применяться для повышения производительности труда в организации.

Различие в понимании истоков и сущности организационной культуры отражено в значительном количестве определений. Как и многие другие понятия организационно-управленческих дисциплин, концепция организационной культуры не имеет единственно «верного» толкования. Каждый из авторов стремится дать собственное определение этому понятию. Имеются как очень узкие, так и очень широкие толкования того, что же представляет собой культура организации. В качестве примеров можно выделить следующие определения: набор приемов и правил решения проблем внешней адаптации и внутренней интеграции работников, правил, оправдавших себя в прошлом и подтвердивших свою актуальность; система материальных и духовных ценностей, проявлений, взаимодействующих между собой, присущих данной корпорации, отражающих ее индивидуальность и восприятие себя и других в социальной и вещественной среде, проявляющаяся в поведении, взаимодействии, восприятии себя и окружающей среды; набор наиболее важных предложений, принимаемых членами организации и получающих выражение в заявляе­мых организацией ценностях, задающих людям ориенти­ры их поведения и действий; позиции, точки зрения и манера поведения, в которых воплощаются основные ценнос­ти; вы­ражение ценностей, которые воплощены в организационной структуре и в кадровой политике, оказывая на них свое влия­ние.

Согласно словарю «Социальные теории организации» понятие «организационная культура» применяется в двух смыслах: 1) система символических посредников, направляющих и ограничивающих активность членов организации; 2) совокупность базовых представлений, разделяемых большинством членов организации или ее активным ядром, которые служат средством внутренней регуляции и программирования организационного поведения индивидов или группы на символическом уровне.

Несмотря на очевидное разнообразие определений и толко­ваний организационной культуры, в них есть общие моменты. Так, в большинстве определений авторы ссылаются на образ­цы базовых предположений , бездоказательно принимаемых и разделяемых членами группы или организации в своем поведении и действиях. Эти предположения часто связаны с видением окружающей индивидуума среды (группы, организации, общества, мира) и регулирующих ее пе­ременных (природа, пространство, время, работа, отношения и т. д.).

Ценности (или ценностные ориентации) являются вто­рой общей категорией, включаемой в определение организа­ционной культуры. Ценности ориентируют индивидуума в том, какое поведение следует считать допустимым или недо­пустимым.

Третьим общим атрибутом понятия организационной куль­туры считается «символика», посредством которой ценност­ные ориентации «передаются» членам организации. Многие фирмы имеют специальные, предназначенные для всех доку­менты, в которых они детально описывают свои ценностные ориентации. Однако содержание и значение последних наибо­лее полно раскрываются работниками через «ходячие» исто­рии, легенды и мифы, которые оказывают иногда больше вли­яния на индивидуумов, чем те ценности, которые записаны в рекламном буклете компании.

Многообразие взглядов на организационную культуру может быть существенно сужено, если попытаться положить в основу понимания организационной культуры не атрибутивные характеристики, разнообразие которых явно просматривается в приведенных выше определениях, а нечто более существенное - систему общих методологических принципов, лежащих в их основе.

В целом, как отмечает С.В. Щербина, концепции организационной культуры, с известной долей условности, можно разделить на две большие группы: 1) рассматривающие организационную культуру как атрибут организации (предполагается возможность влиять на ее формирование). Этот подход можно условно назвать «рационально-прагматическим»; 2) трактующие организационную культуру как обозначение самой сути организации (это не свойство, которым обладает организация, а то, чем она по существу является; такие концепции, как правило, отрицают возможность целенаправленного прямого воздействия на формирование организационной культуры). Этот подход чаще всего ассоциируется с «феноменологической моделью организации». Такие концепции, как правило, отрицают возможность целенаправленного прямого воздействия на формирование организационной культуры.

Представители первого направления (Е. Шейн, И. Ансофф, Т. Питерс, Р. Уоттермен) рассматривают организационную культуру в качестве одной из переменных, выступающих регулятором поведения работников в организации, наряду с другими (например, такими, как формальная и а структура, организационный климат, технология). Формирование культуры связывается по преимуществу с процессами, происходящими внутри организации, хотя последние могут побуждаться и изменениями состояния среды.

Таким образом, по мнению С.В. Щербины, несмотря на разнообразие версий, представленных в рамках первого подхода, общей его отличительной чертой является то, что организационная культура рассматривается, во-первых, как фактор, который может быть использован руководством для максимизации эффективности организации, укрепления ее целостности, улучшения механизмов социализации работников, повышения их производительности и мотивации; во-вторых, формирование организационной культуры рассматривается как итог внутренних процессов, протекающих в организации, причем в той или иной степени, управляемых.

Такой взгляд на природу и функции организационной культуры в разных модификациях, с одной стороны, получил достаточное распространение в среде управленцев - практиков и представителей инновационной и стратегической версий управления. С другой стороны, он стал объектом аргументированной критики со стороны ряда специалистов.

Так, Е. Френик подверг рационалистический подход строгому анализу. Его результаты можно свести к следующим пунктам.

1. Организационная культура выражает не только отношения между индивидами в организации, но и представляет собой комплекс представлений об организации и ее частях. 2. Культура не поддается произвольному манипулированию стороны руководства, а сама определяет стиль и характер лидерства. 3. Не следует описывать культуру в терминах «сильная – слабая», «адекватная - неадекватная», «эффективная - неэффективная»: культура выражает суть самой организации, и ее функциональные последствия зависят от конкретных условий. Не надо стремиться адаптировать или трансформировать организационную культуру. В ряде случаев это может привести к разрушению. 4. Механизм влияния культуры на эффективность сложен и пока не описан достаточно обоснованно. Так, не все компоненты организационной культуры способны оказывать влияние на эффективность, это влияние может идти по опосредованному пути. При проектировании организационных изменений необходимо учитывать комплексный характер такого влияния.

Второе – феноменологическое – направление исследований организационной культуры восходит к теоретическим разработкам Д. Сильвермана и П. Бергера, хотя первый и не употребляет термина «организационная культура». Ими была сделана попытка переосмыслить взаимосвязь правил организационного поведения и организационных целей. Д. Сильверман предлагает отказаться от взгляда на организацию как инстанцию, предопределяющую поведение работника, а сосредоточить внимание на том, как участники используют формальные правила для определения и интерпретации своего поведения и поведения окружающих. Правила поведения вырабатываются самими членами организации. Они и составляют некую конвенциальную реальность, в которой живут и действуют ее члены. Формальные правила действуют в социальных ситуациях посредством постоянной интерпретации их значений в каждом конкретном контексте принятия решения. Деятельность, которая выглядит организованной согласно правилам, на самом деле представляет собой продукт практической деятельности членов организации, в лучшем случае демонстрирует, что то, что они делают соответствует установленным правилам.

Аналогичные теоретические положения феноменологического подхода для описания организационной культуры применяли М. Луи и С. Роббинс. Согласно их подходу, индивиды выступают в роли творцов социальной реальности, определенным образом интерпретируя ее. Смыслы не даны индивидам a priori, но присваиваются реальности в процессе ее осмысления. Очевидно, что эти «смыслы» не существуют «на самом деле» - объективно и универсально – а лишь в интерсубъективном контексте.

Процесс интерпретации ситуации происходит на трех уровнях: 1) универсальный, который представляет собой некий базовый, принимаемый всеми членами группы набор смыслов, к которому постоянно происходит апелляция; 2) культурный – уникальный набор потенциально возможных смыслов, характерных для данной группы, другими словами - репертуар данной группы. Этот уровень является опредмечиванием первого в рамках организации; 3) индивидуальный – создание членом организации собственного «культурного кода», используя смыслы, заложенные на универсальном и культурном уровне. Индивид адаптирует их, соотнося со своим повседневным опытом.

Сохраняя рамки феноменологического подхода, А. Петтигрю, исследуя явление организационной культуры, рассматривает индивида как носителя представлений, символов, языка, видения реальности и т.д. В его концепции культура – это система таких общественно принятых смыслов, существующих в данной группе в данное время, совокупность определенных ограничений, устойчивых настроений и образов, которая интерпретирует ситуацию для индивида. Руководство организации должно сосредоточиться на привнесении такой системы представлений в сознание индивида.

Порядок в организации появляется, преломляясь через представления и действия основателей организации, и содержится в значениях, символах, идеологии, языке, ритуалах, мифах, которые можно объединить понятием «организационная культура» (ключевым является понятие «символ»).

Символ в контексте подхода А.Петтигрю трактуется как объект, действие, отношение или лингвистическая форма, имеющая разное значение в разных ситуациях, пробуждающая определенные эмоции или побуждающая к действию. Существование в организации символов задает характер интерпретации ситуации: акцентирует или, наоборот, оставляет в тени те или иные стороны окружающего мира. Таким образом, символы выполняют функцию придания смыслов элементам организационной структуры, деятельности, организационным целям и организационной среде.

Идеология – набор представлений о социальном мире и о том, что в нем происходит. Идеология включает в себя проект правильного социального порядка; играет важную роль в развитии организации, т.к. способна в значительной мере определить действия индивидов согласно этическим установкам, содержащимся в ее рамках. Функцией мифов и ритуалов в организации является поддержание идеологических представлений. В мифах идеология получает, так сказать, наглядную форму и становится доступной для восприятия всеми членами организации. Петтигрю определяет миф как «ложное упрощенное представление, отвергающее и игнорирующее какие бы то ни было доказательства». Ритуал, так же, как и миф, конкретизирует идеологические представления, превращая существующие социальные отношения в «конвенциальные, стилизованные и предписанные нормы».

Здесь мифология – это система словесных символов, ритуал – система символов в действии, ритуал – это разыгрывание мифа.

Основу мифологии составляет язык. Язык в силу своей вариативности и сложности способен упорядочивать и стабилизировать жизненный опыт индивида и интегрировать его в некую значимую ценность, создавать определенное единство с общностью. Этот процесс «упорядочения и стабилизации» составляет сущность процесса формирования организационной культуры. Язык не только является носителем определенных элементов культуры, являясь продуктом более общей культурной оболочки организации, но и способен трансформироваться внутри организации под воздействием ее внутренней культуры.

Организационная культура имеет определенную структуру , являясь набором предположений, ценностей, верований и символов, следование которым помогает людям в организации справляться с их проблемами. Так, Э. Шайн предложил рассматривать организационную культуру по трем уровням.

Первый, «поверхностный» или «символический» уровень, включает такие видимые внешние факторы, как применяемая технология и архитектура, исполь­зование пространства и времени, наблюдаемое поведение, язык, ло­зунги и т.п., или все то, что можно ощущать и воспринимать через пять чувств человека.

Второй уровень - «подповерхностный» - это ценности и верования, разделяемые членами орга­низации, в соответствии с тем, насколько эти ценности отражаются в символах и языке.

Третий, «глубинный», уровень включает базовые предположения, которые труд­но осознать даже самим членам организации без специального со­средоточения на этом вопросе. Это скрытые и принимаемые на веру предположения направляют поведение людей, помогая им воспринять атрибуты, характеризующие организационную культуру.

Соответственно тому, какие из указанных уровней изучаются, существует деление организационных культур на субъектив­ные и объективные. Субъективнаяорганизационная культура исхо­дит из разделяемых работниками образцов предположений, веры и ожи­даний, а также группового восприятия организационного окружения с его ценностями, нормами и ролями, существующими вне личности. Сюда относятся, к примеру, мифы, истории об организации и ее лидерах, обряды и ритуалы, восприятие языка общения и лозунгов.

Субъективная организационная культура слу­жит основой формирования управленческой культуры , то есть стилей руководства и решения руководителями проблем, их поведения в целом.

Объективную организационную культуру обычно связывают с физи­ческим окружением, создаваемым в организации: само здание, дизайн, место расположения, оборудование и мебель, цвета и объем пространства, удобства, кафетерий, комнаты приема, стоянки для автомобилей и т.д. Все это в той или иной степени отражает ценности, которых придержива­ется данная организация.

Хотя оба аспекта организационной культуры важны, однако субъективный аспект создает больше возможностей для нахождения как общего, так и различий между людьми и между организациями.

Рассматривая феномен организационной культуры, В.А. Спивак выделяет следующие основные принципы культуры корпорации:

· культурная корпорация - это современная организация по всем факторам культуры (материальным и духовным);

· это гармоничная организация, в которой отдельные элементы культуры по уровню своего развития, по направленности, по идеям, целям, задачам, способам достижения целей соответствуют друг другу;

· это организация, живущая по закону, а не «по понятиям»;

· это опирающаяся на современные достижения наук социально-экономическая и техническая система;

· это организация, в которой людей воспринимают как главную ценность, а следовательно, организуют взаимодействие между людьми и группами на психологическом уровне, поскольку самое ценное в человеке - его душа (такой взгляд на работников корпорации, или точка зрения, или нравственная позиция руководителя, или подход, может быть назван системным социально-психологическим подходом );

· это развивающаяся организация, строящая свои отношения с субъектами внутренней и внешней среды на основе понимания их системной сущности и уникальности и не жалеющая усилий на получение все новых и новых знаний о деловых партнерах и сотрудниках для их лучшего понимания.

Существует много подходов к выделению различных атрибутов, характеризующих и идентифицирующих ту или иную культуру как на макро- так и на микроуровне. Так, Ф. Харрис и Р. Моран предлагают рассматривать конкретную организационную культуру на основе десяти характеристик:

· осознание себя и своего места в организации;

· коммуникационная система и язык общения;

· внешний вид, одежда и представление себя на работе;

· что и как едят люди, привычки и традиции в этой области;

· осознание времени, отношение к нему и его использование;

· взаимоотношения между людьми;

· ценности и нормы;

· вера во что-то и отношение или расположение к ему-то;

· процесс развития работника и научения;

· трудовая этика и моделирование.

Вышеотмеченные характеристики культуры организации, взятые вместе, отражают и придают смысл концепции организационной культуры.

По мнению А.И. Наумова, содержание организационной культуры влияет на направленность поведения и определяется не простой суммой предположений, а тем, как они связаны между собой и как функционируют определенные образцы поведения.

А.Г. Молл предлагает осуществлять рассмотрение и сравнение организационных культур различных корпораций по следующим характеристикам:

1. Акцент на внешних (обслуживание клиентов и т. п.) или внутренних задачах организации. Организации, ориентированные на потребности клиента, подчинившие им всю свою деятельность, имеют значительные преимущества в рыночной экономике, это повышает конкурентоспособность компании.

2. Направленность активности на решение организацион­ных задач или на социальные аспекты ее функционирования. Один из вариантов социальной ориентации – устойчивое внимание организации к бытовым, личным проблемам работников.

3. Мера готовности к риску к внедрению нововведений.
Мера ориентированности деятельности на инновационные про­цессы или стабилизацию.

4. Мера поощрения конформизма пли индивидуализма
членов организации. Ориентация стимулирования на группо­вые или индивидуальные достижения.

5. Степень предпочтения групповых или индивидуальных
форм принятия решений. Мера централизованности – децентрализо-ванности принятия решений.

6. Степень подчиненности деятельности заранее составленным планам. Примером детализации планирования, харак­теризующей организационную культуру организации, может служить создание бизнес-плана переезда филиала Башкредит-банка из одного офиса в другой в пределах Санкт-Петербурга, который был составлен очень подробно и более чем за три месяца до реального события.

7. Выраженность сотрудничества или соперничества между
отдельными членами и между группами в организации.

8. Степень простоты или сложности организационных процедур.

9. Мера лояльности членов к организации.

10. Степень информированности членов о том, какова их роль в достижении целей организации. Преданность членов «своей» организации.

В свою очередь, С.П. Роббинс предлагает рассматривать организационную культуру на основе десяти характеристик, наиболее ценящихся в организа­ции:

1) личная инициатива, т.е. степень ответственности, свободы и неза­висимости, которой обладает человек в организации;

2) степень риска, т.е. готовность работника пойти на риск;

3) направленность действий, т.е. организация устанавливает четкие цели и ожидаемые результаты выполнения;

4) согласованность действий, т.е. положение, при котором подразде­ления и люди внутри организации координированно взаимодейству­ют;

5) управленческая поддержка, т.е. обеспечение свободного взаимо­действия, помощи и поддержки подчиненным со стороны управлен­ческих служб;

6) контроль, т.е. перечень правил и инструкций, применяемых для контроля и наблюдения за поведением сотрудников;

7) идентичность, т.е. степень отождествления каждого сотрудника с организацией;

8) система вознаграждений, т.е. степень учета исполнения работ, организация системы поощрений;

9) конфликтность, т.е. готовность сотрудника открыто выражать свое мнение и пойти на конфликт;

10) модели взаимодействия, т.е. степень взаимодействия внутри орга­низации, при которой взаимодействие выражено в формальной иерар­хии и подчиненности.

Оценивая любую организацию по этим десяти характеристикам, можно, по мнению С.П. Роббинса, составить полную картину организационной культуры, на фоне которой формируется общее представление сотрудников об организации.

При этом, сфера действия организационной культуры в рамках отдельной организации достаточно широка, и, может охватывать:

· организационную автономность - степень общности целей, методов, интересов и задач людей внутри организации, методы организации
труда, трудовая мораль и этика;

· идентификацию - степень отождествления работников с организацией;

· структуру, власть и влияние (лидерство) - взаимодействие органов и лиц, действующих правил, прямого руководства и контроля; принятые формы влияния, запреты в этой области;

· поддержку и заботу - уровень помощи, оказываемой руководителями своим подчиненным;

· мотивацию - степень зависимости материального и нематериального вознаграждения от результатов труда;

· индивидуальную ценность и свободу в рамках организации - степень ответственности, независимости и возможностей выражения инициативы в организации; ценность личности для организации;

· управление конфликтами - подход к разрешению конфликтов;

· творчество и развитие - степень риска, до которой работники поощряются в инновациях и поиске нестандартных решений;

· направление - степень формирования целей и перспектив деятель­ности организации;

· интеграцию - степень, до которой части (субъекты) в рамках орга­низации пользуются поддержкой в интересах осуществления скоорди­нированной деятельности;

· управленческое обеспечение - степень, относительно которой ме­неджеры обеспечивают четкие коммуникационные связи, создание ра­бочей среды своим подчиненным;

· управление рисками - степень, до которой работники поощряются в инновациях и принятии на себя риска.

При этом, отношения между культурой и результатами работы организации зависят от содержания тех ценностей, которые утверждаются конк­ретной культурой ворганизации. Компания, в которой игнорируют че­ловека, вероятнее всего, далека от долговременного успеха.

Организационная культура – это характерная именно для данного предприятия модель поведения, система ценностей, взаимодействий и отношений, определяемая культурными нормами, убеждениями и разделяемая большинством сотрудников. Уровни организационной культуры составляют основу ее структуры.

Из статьи вы узнаете:

• какие бывают уровни и структура организационной культуры;
• уровни формирования организационной культуры;
• уровни развития организационной культуры.

Поверхностный	Подповерхностный (срединный)	Глубинный (базовый)
Применяемые технологии		Гендерные взаимоотношения
Наблюдаемое поведение	Ценности	Влияние религии
Архитектура	Цель и миссия компании	Этические установки сотрудников
Манера общения сотрудников с партнерами и клиентами	Представления и верования организации	Общие представления о природе времени, пространства, реальности, человеческих отношений, самого человека и его деятельности
Язык общения
Ритуалы, церемонии, обычаи
Формальная структура

На поверхностном уровне явления легко обнаруживаются, но их непросто правильно интерпретировать. Артефакты данного уровня представляют собой мероприятия с высокой степенью эмоциональной вовлеченности персонала, проводимые по определенным правилам (см. таблицу 1).

Следующий подповерхностный уровень оргкультуры отражает нормы, ценности представления и верования организации, разделяемые ее сотрудниками. На этом уровне проявляется стремление организации выбрать свою цель и миссию, а также определить средства их достижения. Формируемые ценности и представления осознаются персоналом и регулируют поведение членов коллектива.

Подповерхностный уровень можно увидеть при более тесном контакте с предприятием, здесь актуальны следующие аспекты жизнедеятельности:

предназначение компании – новаторство, клиентоориентированность;

распределение власти – задается степень допустимого неравенства;

забота о персонале, уважение, справедливость, адекватное вознаграждение;

организация работы – дисциплина, ротация кадров;

принятие решений – единоличное, групповое.

И последний, глубинный уровень организационной культуры организации наиболее точно и полно отражает поведение людей, способ руководства, методы поощрения и наказания. Здесь используются бессознательные базовые установки, направляющие поведение сотрудников и определяющие их отношение к предприятию.

Глубинный уровень скрыт от внешнего наблюдателя и отражает общую психологию персонала данной компании. Используемые базовые установки зачастую не осознаются даже самими членами коллектива (см. таблицу 1). На базовые представления огромное влияние оказывает национальная культура.

Читайте также материалы по теме:

Структура и элементы организационной культуры

Структура организационной культуры формируется в процессе развития организации. Объективная организационная культура относится к самому первому поверхностному уровню и, как правило, связывается с физическим отражением предприятия. Ее составляют следующие элементы:

здание компании, его дизайн;

месторасположение офиса;

оборудование и мебель;

стиль одежды работников;

цвета и объемы пространства.

Субъективная организационная культура определяется подповерхностным и глубинным уровнем и включает следующие элементы:

мифы, легенды и истории о компании и ее героях, лидерах;

организационные обряды, ритуалы, табу;

язык общения и лозунги.

Именно субъективная оргкультура является основой для формирования стиля руководства и решения проблем, управления компанией в целом.

Уровни формирования организационной культуры

Формирование организационной культуры включает в себя разработку ее структуры на всех уровнях. Основные составляющие оргкультуры это миссия предприятия, его ценности, цели, нормы, обычаи, ритуалы.

Уровень № 1.

Миссия компании – это набор положений, раскрывающих то, чем занимается организация, своего рода религия компании. Каждый ее член должен четко понимать эту миссию, чтобы активнее организовать себя на ее выполнение. Наличие понятной и сформулированной миссии является источником колоссальной энергии для коллектива. Благодаря ей рождается энтузиазм и вдохновение в работе. На основе принятой миссии вырабатываются цели, задачи предприятия и критерии эффективности принимаемых руководством решений.

Уровень № 2.

Ценности компании показывают, что важно для персонала данной компании. Это своего рода индикаторы, определяющие успех, удовлетворенность трудом сотрудников и профессиональный престиж предприятия. Базовые ценности лежат в основе любой организации. Они способствуют объединению идеи создателей с индивидуальными интересами сотрудников. Ведущими индивидуальными ценностями называют: атмосферу уважения в коллективе, творческую реализацию, трудолюбие, справедливость, отзывчивость, терпимость, инициативность, состязательность.

Уровень № 3.

Цель предприятия – это желаемый результат, на достижение которого работает компания. Среди целей выделяют цели-задания, цели-системы и цели-ориентации.

Уровень № 4.

Нормы предприятия представляют собой средства регуляции поведения сотрудников и целых коллективов, действующие непрерывно во времени общие правила, которые обязательны для всех. Нормативная сторона оргкультуры включает достаточно широкий круг требований.

Уровень № 5.

Ритуалы и обычаи формируют систему поведения сотрудников, создают некий стереотип, регулирующий поведение, зачастую освобождая от принятия самостоятельного решения. При помощи ритуальных форм взаимодействия можно быстро приобщить персонал к ведущим организационным ценностям и традициям, сформировать единство и корпоративный дух коллектива.

Все элементы организационной культуры призваны сохранять ее как единое целое.

Уровни развития организационной культуры

Развитие организационной культуры является неизбежным процессом на всех уровнях функционирования предприятия. Изменения внешней среды, экономические перемены и новые технологии, внутренние реформации диктуют свои условия, и руководство вынуждено искать пути изменений, способные повысить эффективность и динамичность оргкультуры компании.

Работа по развитию культуры включает в себя следующие этапы:

1. анализ культуры – оценка ее текущего состояния, сравнение с желаемой культурой и промежуточная оценка нуждающихся в изменении элементов;
2. оценка эффективности существующей идеологии, целей и миссии организации и при необходимости формирование новых;
3. продумывание модели эффективного руководства;
4. разработку специальных предложений и мер;
5. смену акцентов в кадровой политике;
6. использование опыта предыдущей деятельности, укоренившихся традиций и процедур.

Для изменения культуры необходима особая стратегия управления в организации:

изменение стиля управления;

изменение фокуса в программах развития персонала;

изменение критериев мотивации сотрудников;

смена организационной символики и обрядности.

В заключение важно подчеркнуть, что организационная культура приносит компании совершенно конкретный материальный результат. Правильно сформированная оргкультура позволяет эффективно реализовывать стратегию предприятия, повышает сплоченность коллектива и эффективность его труда.

Повышением эффективности управления, наряду с другими важными факторами функционирования , организационной культурой.

Организационная культура – это система коллективно разделяемых ценностей, символов, убеждений, образцов поведения членов организации, которые придают общий смысл их действиям.

Организационная культура объединяет ценности и нормы, свойственные организации, стиль и процедуры управления, а также концепции технологического и социального развития. Организационная культура задает пределы, в которых возможно уверенное принятие решений на каждом из уровней управления, возможности использования ресурсов организации в целом, ответственность, дает направления развития, регламентирует управленческую деятельность, способствует идентификации членов с организацией. Под влиянием организационной культуры складывается поведение отдельных ее членов.

В основе организационной культуры : и потребности организации. Не существует двух одинаковых культур организации, как и не бывает двух абсолютно одинаковых людей.

Результаты деятельности любой организации связаны с ее организационной культурой, которая в одном случае способствует выживанию, в другом – достижению наивысших результатов, в третьем – ведет к банкротству.

К основным параметрам организационной культуры относятся:

1. Акцент на внешних (обслуживание клиентов и т. п.) или внутренних задачах организации . Организации, ориентированные на потребности клиента, подчинившие им всю свою деятельность, имеют значительные преимущества в рыночной экономике, это повышает конкурентоспособность компании.
2. Направленность активности на решение организационных задач или на социальные аспекты ее функционирования. Один из вариантов социальной ориентации - устойчивое внимание организации к бытовым, личным проблемам работников.
3. Мера готовности к риску по внедрению нововведении . Мера ориентированности деятельности на инновационные процессы или стабилизацию.
4. Мера поощрения конформизма (изменение или оценка мнение индивида в направлении большего согласия с группой) или индивидуализма членов организации. Ориентация стимулирования на групповые или индивидуальные достижения.
5. Степень предпочтения групповых или индивидуальных форм принятия решений . Мера централизованности - децентрализованности принятия решений.
6. Степень подчиненности деятельности заранее составленным планам.
7. Выраженность сотрудничества или соперничества между отдельными членами и между группами в организации.
8. Степень простоты или сложности организационных процедур .
9. Мера лояльности членов к организации .
10. Степень информированности членов о том, какова их роль в достижении целей организации. Преданность членов «своей» организации.

Организационная культура имеет ряд специфических свойств. К основным свойствам культуры организации относятся:

1. Совместная работа формирует представления работников об организационных ценностях и способах следования этим ценностям.
2. Общность . Это означает, что не только все знания, ценности, установки, обычаи, но и многое другое используется группой для удовлетворения глубинных потребностей ее членов.
3. Основные элементы культуры организации не требуют доказательств , они сами собой разумеются.
4. Иерархичность и приоритетность . Любая культура предполагает ранжирование ценностей. Часто во главу угла ставятся абсолютные ценности, приоритетность которых безусловна.
5. Системность . Организационная культура является сложной системой, объединяющей отдельные элементы в единое целое.
6. «Сила» воздействия организационной культуры определяется:
   • однородностью членов организации. Общность возраста, интересов, взглядов и т. п.;
   • стабильностью и продолжительностью совместного членства. Кратковременное членство в организации и постоянное изменение ее состава не способствуют освоению культурных особенностей;
   • характером совместного опыта, интенсивностью взаимодействия. Если члены организации совместными усилиями преодолевали реальные трудности, то сила воздействия организационной культуры выше.

Организационная культура оказывает существенное влияние на жизнедеятельность хозяйственной организации.

Влияние организационной культуры на деятельность организации проявляется в следующих формах :

• идентификация сотрудниками собственных целей с целями организации и с организацией в целом через принятие ее норм и ценностей;
• реализация норм, предписывающих стремление к достижению целей;
• формирование стратегии развития организации;
• единство процесса реализации стратегии и эволюции организационной культуры под влиянием требований внешней среды.

Диагностика организационной культуры предполагает изучение документов, наблюдение за стилем управления, доверительное общение с сотрудниками на всех уровнях иерархии организации. Сбор информации позволяет создать профиль организационной культуры, в котором отражаются: содержание ценностей, их согласованность, общая направленность.

Управление организационной культурой предполагает ее формирование, укрепление (сохранение) и изменение. Формирование организационной культуры требует учета постепенности, эволюционного характера ее развития и осуществляется с помощью следующих мер:

1. Осуществление так называемого символического руководства, т. е. создание символических фигур и образов руководителей, воплощающих лучшие ценности и нормы организации.
2. Концентрация усилий на формировании наиболее существенных организационных ценностей и норм.
3. Создание и расширение в организации локальных «островков», на которые распространяются определенные ценности.
4. Изменение поведения сотрудников через переживание реальных успехов организации.
5. Создание знаков организационной культуры, выражающих ценности и нормы.
6. Комбинирование директивных и косвенных способов формирования организационной культуры.

Символический подход предполагает наличие в организации особого языка, символической деятельности (действий), специальных церемоний, фиксированной истории организации, легенд, символических фигур (людей) и т. п.

Побуждающий подход привлекает особое внимание организаций к системе работников. В этом случае организация оплачивает работу своих служащих так же или даже выше, чем в других сходных компаниях. Вознаграждение за достигнутые результаты выражается в форме предоставления возможности обучения, развития деловых и личностных качеств персонала. Каждый член организации может воспользоваться услугами консультантов и преподавателей для совершенствования собственной деятельности. Разрабатываются специальные программы профессиональной и управленческой карьеры в организации.

Предполагается, что создание подходящего для мотивации климата в значительной степени зависит от управленческого персонала. Обязательное условие - обучение и планирование карьеры осуществляется «каскадно», т. е. с самого верха иерархической пирамиды вниз, не пропуская ни одного уровня.

«Культура» является комплексным понятием. Применительно к организации, в качестве самостоятельных направлений выделяют: культуру условий труда, культуру средств труда и трудового процесса, культуру межличностных отношений, культуру управления и культуру работника.

В понятие «культура» входят субъективные и объективные элементы.

Особое значение имеют субъективные элементы организационной культуры, поскольку являются основой управленческой культуры, которая характеризуется , методами решения проблем и поведением руководителей.

Организационные ценности представляют собой систему, которой должна обладать любая организация. Эта система включает: , характер внутренних взаимоотношений, ориентированность поведения людей, дисциплину, исполнительность, новаторство, инициативность, трудовую и профессиональную этику и др.

Ключевые ценности, объединенные в систему, образуют философию организации отвечающую на вопрос, что является для нее самым важным. Философия отражает восприятие организацией себя и своего предназначения, задает главные направления деятельности организации, формирует позицию в отношении управления (стиль, мотивационные принципы, порядок разрешения конфликтов и пр.) и создают основу ее имиджа , то есть представления о ней у окружающих.

Обряд это стандартное мероприятие, проводимое в определенное время и по специальному поводу.

Ритуал представляет собой совокупность специальных мероприятий (обрядов), оказывающих психологическое влияние на членов организации с укрепления преданности ей, затушевывания истинного смысла тех или иных сторон ее деятельности, обучения организационным ценностям и формирования необходимых убеждений. Работники многих японских компаний, например, начинают трудовой день с пения их гимнов. Ритуалы могут быть связаны с принятием в члены организации, проводами на пенсию и пр., но иногда они превращаются в самоцель.

Образы, легенды и мифы являются элементом знаково-символической подсистемы культуры. Мифы отражают в нужном свете и в закодированной форме историю организации, унаследованные ценности, а образы - портреты ее известных деятелей. Они информируют (каков главный босс, как он реагирует на промахи; может ли простой сотрудник стать руководителем и пр.), снижая неопределенность, советуют, учат, направляют поведение персонала, создают образцы для подражания. Во многих западных фирмах в ходу легенды о бережливости и рачительности их основателей, которые за счет этих качеств сумели разбогатеть, их заботливом, отеческом отношении к подчиненным.

Обычай, как элемент культуры, есть форма социальной регуляции деятельности людей и их отношений, воспринятая из прошлого без каких бы то ни было изменений.

В качестве элемента культуры могут рассматриваться принятые в организации нормы и стиль поведения ее членов - их отношения друг к другу, внешним контрагентам, осуществлению управленческих действий.

Лозунги - это призывы, в краткой форме отражающие ее руководящие задачи, идеи. Сегодня в форме лозунга часто формулируется миссия организации.

Ценности, обычаи, обряды, ритуалы, нормы поведения членов организации, привнесенные из прошлого в настоящее, получили название традиций. Они бывают как позитивными, так и негативными. Так, в качестве позитивной традиции можно рассматривать доброжелательное отношение ко всем новым сотрудникам, приходящим в организацию, а в качестве негативной - печально известную дедовщину.

Образ мышления членов организации, определяемый традициями, ценностями, сознанием членов организации называется менталитетом. Он имеет огромное влияние на их повседневное поведение и отношение к своим рабочим или служебным обязанностям.

Культура организации многоаспектная . Во-первых, она состоит из локальных субкультур отдельных подразделений или социальных групп, существующих под «крышей» общей культуры. Они могут как бы конкретизировать и развивать последнюю, могут мирно существовать наряду с ней, а могут ей противоречить (так называемые контркультуры). Во-вторых, организационная культура включает субкультуры тех или иных направлений и форм деятельности (отношений). Правомерно, например, говорить о культуре предпринимательства, культуре управления, культуре делового общения, культуре проведения тех или иных мероприятий, культуре взаимоотношений.

Каждая из этих субкультур имеет свой набор элементов.

Так, элементами управленческой культуры , обобщенно характеризующей уровень организации социально-экономической системы, являются: компетентность, профессионализм, навыки межличностного общения, способ организации производства, выполнения трудовых функций, технология управления и информационного обеспечения, делопроизводства техника личной работы и пр.

Культура управления организацией основывается на умении органично сочетать и направлять развитие локальных культур, формирующихся в подразделениях и филиалах. Культура аппарата управления и производственного ядра не должны насильственно насаждаться всем остальным подразделениям. Гораздо более продуктивным подходом является выработка совместных ценностей и формирование с их помощью ключевых положений организационной культуры, показ всем работникам их прагматической полезности для всей организации. Таким образом, цели и ценности сотрудников и организации должны совпадать. Это залог их эффективной деятельности. В противном случае возрастает конфликтность в коллективе, способная привести его к деградации и краху, и появляется возможность возникновения контркультуры.

Поэтому менеджеры должны знать причины возникновения организационных контркультур и уметь предвидеть их появление. Среди организационных контркультур выделяют прямую оппозицию ценностям доминирующей оргкультуры, оппозицию сложившейся структуре власти в организации, а также оппозицию образцам отношений и взаимодействий, поддерживаемых доминирующей культурой.

Основными причинами появления этих контркультур в организации являются:

• дискомфорт, испытываемый ее сотрудниками, из-за отсутствия того морального и материального вознаграждения, на которое они рассчитывали;
• невозможность получить удовлетворение от работы в силу ее малой привлекательности; ограничения, существующие в сфере карьерного роста сотрудников;
• организационный кризис или смена стратегии деятельности, обусловливающие необходимость изменения привычных моделей и схем поведения, а также недостаточная помощь я поддержка со стороны коллег; изменения формы собственности и статуса организации, ведущие к перераспределению власти и влияния в ней.

Являясь атрибутом организационной системы, организационная культура подвержена влиянию окружающей среды. Внешнюю среду организаций можно рассматривать и как источник угроз для нее, и как источник возможностей.

К отрицательным воздействиям внешней среды на организацию и ее культуру можно отнести:

• отсутствие четкой геополитической доктрины у государства;
• отсутствие стабильности в социально-экономической сфере;
• процесс криминализации экономической и других сфер общественной жизни;
• отсутствие правозаконности в силу несовершенства законодательной базы, а также низкой правовой культуры основных государственных и общественных институтов;
• отсутствие или слабое развитие основных институтов, обеспечивающих функционирование рыночной инфраструктуры экономики.

К положительным воздействиям внешней среды можно отнести:

• наличие достаточного количества высококвалифицированной сверх дешевой рабочей силы;
• огромное количество интеллектуальных разработок, ждущих своего внедрения в научных и учебных центрах республики;
• неразработанность рынка интеллектуальных услуг, индустрии туризма и развлечений, переработки отходов и полезных ископаемых, среди которых имеются золото и алмазы, а также льна, овощей и фруктов;
• неразвитость всей инфраструктуры транзита и обеспечивающих его услуг;
• возможность начать бизнес в свободных экономических зонах еврорегиона, бизнес-инкубаторах и технопарках;
• возможность реализовать диверсифицированную деятельность фирмы в социально значимых областях - экологически чистые продукты питания, товары и услуги;
• наличие дешевого и достаточно качественного образования в вузах.

Поскольку организации в своем большинстве не могут изменить условия своего макроокружения, они вынуждены выживать и адаптироваться в нем.

Начало изучения феномена культуры организации положил выдающийся немецкий ученый (социолог, экономист, историк, культуролог Макс Вебер (1864 – 1920). Автор концепции рациональной бюрократии, о чем знают многие, большое внимание уделял культурологической составляющей «машинной модели организации». С позиций теории рациональности М. Вебер представил четыре «идеальных типа» социального действия:

целенаправленное действие – продуманное использование условий и средств для достижения поставленной цели;

ценностно-рациональное действие – основанное на вере в ценности;

аффективное действие – обусловленное эмоциональным состоянием;

традиционное действие – основанное на длительной привычке или обычае.

И это в начале прошлого века.

Разработка концепции культуры организации активно началась в начале 80-х гг. прошлого столетия в США. Сегодня дисциплина «Культура организации» читается самостоятельным курсом и входит разделом в дисциплины «Стратегический менеджмент», «Теория организации», «Организационное поведение» для будущих профессиональных управленцев. И тем не менее в подавляющем числе учебников, научных работ не делается различия между термином «культура организации» и «организационная культура». Что до практического использования исследований в области культуры организации, то ситуация, мягко говоря, оставляет желать лучшего. Слепое стремление к результату любой ценой, а вернее, любыми средствами определяет стиль поведения руководителей. Действуя силой своих должностных полномочий, менеджмент своими руками снижает эффективность управления.

Значение культуры организации как совокупности принятых на предприятии принципиальных убеждений, ценностей, традиций, норм, обычаев сегодня не подвергается сомнению. Отмечается тенденция мирового менеджмента к усилению кооперативного вектора в управленческом взаимодействии, поскольку эффективность коллективного труда зависит от уровня развития культуры организации. На российских предприятиях нет пока целенаправленного управления процессом создания внутрифирменной культуры и сохраняется тенденция к крайней централизации управления, что объясняется рядом особенностей, сложившихся к началу перестройки или возникших в ходе нее. Это прежде всего:

мощные привилегии, которые получили директора предприятий в годы реформ, единственный способ сохранить которые – жесткая централизация и обезличивание;

социальная уязвимость наших рабочих, что способствует бюрократической жесткости отечественных организаций;

низкий уровень правовой и экономической культуры населения, что является прямым следствием многолетнего существования административно-командной системы.

У подавляющей части как руководителей, так и работников промышленных предприятий сформировались навыки и установки ценностно-ориентированного поведения со специфическими статусными критериями принятия решений. В основном сохранившаяся система управления поддается изменениям только в случае тяжелых дисфункций, которые проводятся сверху вниз, и, как правило, руководители, принимающие по ним решения, не обладают достаточной информацией, чтобы провести необходимые адаптационные изменения.

Поскольку рыночные отношения и институты в России пока не сложились, а прошлый общественный опыт предполагал только жесткую централизацию, вопрос оптимального соотношения централизации и децентрализации, являющийся сущностью совершенствования в любой организационной системе, особенно актуален в нашей стране.

На Западе различают два вида текучести кадров – физическая и умственная. Одни покидают организацию де-юре, другие – де-факто. Пассивное присутствие, а то и скрытое сопротивление выявить достаточно сложно, а еще сложнее его административно искоренить. Никто не оспаривает, что действия человека в организации не ограничиваются чисто экономическими отношениями, но очень мало руководителей, которые пытаются выделить социокультурный аспект эффективности: начинать-то нужно с себя.

Согласно современному социологическому словарю«культура – специфический способ организации и развития человеческой жизнедеятельности, представленный в продуктах материального и духовного мира, в системе социальных норм и учреждений, духовных ценностей, в совокупности отношений людей к природе, между собой и к самим себе» . И тогда культура организации – специфический способ организации и развития людей, объединенных для достижения общей цели. Специфика заключается в способах деятельности, формах развития, характере реагирования на изменения внешней и внутренней среды.

«система символических посредников, направляющих и ограничивающих активность членов организации;

совокупность базовых представлений, разделяемых большинством членов организации или ее активным ядром, которые служат средством внутренней регуляции и программирования организационного поведения индивидов или группы на символическом уровне» .

Одна из первых попыток разграничить понятия «культура организации» и «организационная культура» сводилась к следующему: «Опираясь на базисное определение культуры, под культуройорганизации (предприятия) вообще следовало бы понимать совокупность общих ценностей и норм поведения, признанных работниками данного предприятия. Соответственно под организационнойкультурой предприятия нужно понимать совокупность ценностей и норм организационного поведения, принятых на данном предприятии . Если с первым определением можно однозначно согласиться, то второе не совсем точно отражает смысл понятия.

Организационное поведение – это поведенческие реакции личности (группы) на организационные воздействия. Теория организационного поведения – это самостоятельная область исследований, которая выделилась из науки управления в 50 – 60-х гг. прошлого века. Выделяют три уровня организационного поведения:

личностный – поведенческие реакции личности, определяемые характеристиками самой личности и условиями ее деятельности;

групповой – поведенческие реакции группы, в которую эта личность включена, определяемые характеристиками группы и условиями совместной деятельности;

организационный – поведенческие реакции личности (группы), определяемое особенностями организации.

Эти поведенческие реакции должны вписываться в рамки принятого в организации социального порядка, поддерживаемого административными мерами и (или) обеспечиваемого культурой организации. Чем выше уровень культуры организации, тем меньше затраты на поддержание социального порядка. От этого уровня зависит степень самоорганизации.

Организационная культура – процесс объединения членов организации в единое целое на основе неформальных процедур регуляции их организационного поведения. Неформальные процедуры регуляции, осуществляющиеся на базе общих ценностей, этических норм, традиций, приводят разнонаправленные личные цели членов организации в соответствие с целями организации. Если культура организации – система символических посредников (объект), то организационная культура – процесс обеспечения упорядоченности и согласованности действий членов организации на базе идеальных образов и неформальных отношений.

Организационная культура, являясь фактором самоорганизации, влияет на степень централизации механизма управления, а значит, и на формирование организационной структуры управления. Особенно велико ее значение для инновационной деятельности: определяя интенсивность и направленность инноваций, культура организации предопределяет стратегию преодоления внутриорганизационного сопротивления переменам.