Некоторые тренеры стараются подробно описать содержание и методологию своей программы, подчеркивая необходимость тех или иных издержек. Указав все существенные факторы и подтвердив их значимость цифрами, вы сможете без труда решить, нужно ли вам проводить обучение, как именно вы будете его проводить – своими силами или привлечете к процессу специалистов извне. Вот лишь некоторые вопросы, которые вам необходимо решить.
Технические средства . Где будет проводиться обучение? Сможете ли вы организовать занятия в концеренц-зале? Если в процессе обучающимся понадобятся компьютеры, подключенные к Интернету, позаботьтесь о своевременном обслуживании программного и аппаратного обеспечения. Если обучение проводится в ночное время, подумайте о размещении сотрудников на ночлег.
Инструкторы . Каким образом вы планируете оплачивать их труд? По дням, по часам или по счету сторонней компании, предоставляющей вам специалистов? Планируете ли вы покрывать расходы на подготовительную работу? Оплачивается ли аттестация?
Обучающиеся . Сравните прибыль, которую приносит вам каждый отдельный сотрудник с предполагаемой прибылью по завершении процесса обучения. Окупятся ли ваши затраты? Готовы ли вы к тому, что вместо работы ваш персонал будет готовиться к занятиям, посещать презентации или семинары?
Методическое обеспечение . Какие материалы будут использоваться? Аудиозаписи и фильмы, книги? Каковы будут источники информации? Сколько вы планируете заплатить за доставку носителей? Если вы планируете использовать внутренние материалы, каким образом будет определяться их качество? Кто будет отвечать за их адекватность и своевременное обновление? Каким образом вы будете оплачивать эту работу?
Способы связи и маркетинг . Как подогреть интерес к обучению? Брошюры, листовки, почтовая рассылка, объявления на сайте – все это тоже стоит денег. Придется ли менеджерам тратить время на то, чтобы рассказать сотрудникам об обучении? Сколько времени будет потрачено на информационные собрания?
Возмещение затрат . Насколько велика фактическая выгода для компании? Сколько сотрудников вовлечено в этот процесс? Предусмотрены ли поощрения и взыскания в случае успешного или неудовлетворительного окончания обучения?
Существуют и менее очевидные проблемы.
Непредсказуемая траектория развития . Сколько времени займет прохождение всего курса? Каковы затраты на адаптацию и исправление потенциальных ошибок? Следует также помнить, что для производственных предприятий процесс обучения сотрудников с нуля может обернуться непредвиденными расходами.
Снижение производительности труда . Как много успели бы сделать ваши сотрудники, если бы им не приходилось отвлекаться от своих повседневных дел? Много ли прибыли он принес бы вашей компании? Возможно, он смог бы каким-либо образом усовершенствовать рабочий процесс или разработать новый продукт? Можно ли использовать его рабочее время более эффективно?
Обманутые ожидания . Некоторые организации ошибочно полагают, что корпоративное обучение способно избавить их от всех проблем, включая недостаточно высокий уровень корпоративной культуры. Разумеется, сотрудники, прошедшие обучение, могут рассчитывать на повышение заработной платы и продвижение по карьерной лестнице, однако для руководства это может означать прежде всего повышение затрат на содержание штата, поскольку агентства, проводящие тренинги, обычно используют самые дорогие материалы и наиболее сложные методы обучения.
Рассмотрев все вышеописанные пункты, вы сможете определить полную стоимость обучения и связанную с ним выгоду для компании.
Как правильно рассчитать ROI в обучении?
Когда кто-то из близких дарит коробочку конфет, то, невольно, мы начинаем предвкушать вкус этого лакомства. Но внешний вид весьма обманчив! К примеру, аппетитная ароматная конфетка может оказаться очень горькой на вкус. Внешне привлекательное лакомство приносит лишь разочарование.
С инвестициями в обучение происходит примерно такая же история. То, что мы видим, может оказаться не тем, что можно получить. Ситуация с конфетами довольно типична и понятна, поэтому никто не будет из этого делать большую трагедию. Но вот с ROI все намного серьезнее. Расчеты ROI служат важной основой для принятия серьезных деловых решений. В основу таких расчетов не должны входить какие-либо искаженные представления. Следует понимать, что ROI – это не какой-то определенный результат, а показатель, отражающий финансовые затраты на какой-либо проект и выгодность тех самых затрат для развития бизнеса. Этот показатель очень важен для проведения глубокого анализа, но он не может сам по себе выступать единым индикатором успеха.
Качество шоколада невозможно определить, изучая лишь упаковку, и, соответственно, только лишь по значению ROI нельзя оценить уровень производительности. Только эффективные решения могут помогать сотрудникам качественно выполнять свою работу и достигать отличных результатов. Чтобы подсчитать ROI, необходимо определить финансовую выгоду и улучшение результатов ведения бизнеса. В этом могут помочь деловые книги компании, так как они содержат ценную информацию обо всех денежных операциях. Если нет возможности использовать этот источник, то можно также воспользоваться оценочным методом анализа, при условии использования только проверенных данных.
|
Денежный источник: |
Измерение результатов: |
Финансирование, доходы, прибыль. |
|
Экономия и сокращение расходов. |
1. Не связаны с финансированием, доходами и прибылью. 2. Расходы сокращаются благодаря улучшениям в различных сферах.
|
С помощью формулы расчета ROI можно увидеть и понять, как проходит оценка производительности. Этот способ оценивания носит имя «Ложный ROI », так как он предполагает использование некоторых спорных оценочных решений.
(Чистая прибыль/Полный объем расходов)*100 = ROI
«Ложный ROI»
Сотрудники техподдержки, которые работали в одном из американских колл-центров, испытывали некие сложности, когда помогали клиентам решать вопросы об устранении неполадок в работе высокоскоростного Интернет-соединения. Менеджеры этого колл-центра, в сотрудничестве с отделом обучения, провели анализ потребностей своих подчиненных в обучении. Основной причиной увеличения количества жалоб от потребителей, которые обращались в колл-центр, был недостаток знаний и умений его сотрудников. Чтобы улучшить качество работы, менеджеры организовали специальный тренинг для сотрудников колл-центра. После этого, в течение месяца проводился персональный коучинг, который наблюдали опытные супервизоры. Затем менеджеры проанализировали полученные бизнес-результаты.
На обучение было потрачено 110 тыс. долларов. Чтобы определить улучшения в работе службы техподдержки, использовались наблюдения супервизоров и запись абонентских звонков. По истечению двух месяцев было отмечено уменьшение количества жалоб от клиентов. Чтобы определить ROI, необходимо выяснить, какие финансовые потери мог бы нести колл-центр из-за этих жалоб. Недавнее правительственное исследование показывает, что разрешение и обработка типичной жалобы от клиентов обходится в 595 долларов. Итак, в колл-центре количество жалоб сократилось на 30 в месяц, значит, компании, благодаря проведенным обучающим мероприятиям, удалось сэкономить 17 850 долларов. За год компания сможет сократить свои расходы на 214 200 долларов. Эти цифры помогают подсчитать ROI, который равен 95%.
ROI = (21200$ - 110$)/110$ = 0.947х100 = 95%
Полученное значение впечатляет, но для установления качества ROI необходимо провести более детальный анализ того, как это значение было получено. Что же на самом деле отражает качественный анализ ROI?
Даже при самом тщательном подсчете, возможны неточности и ошибки. Но если такие результаты служат основой для принятия важных решений, то лучше всегда ставить под вопрос качественную значимость показателя ROI. К сожаленью, практически невозможно учитывать все важные перемены и ложные интерпретации, но необходимо обязательно обратить внимание на следующие факторы:
- Причинно-следственное влияние.
- Финансовая выгода.
- Устойчивость результатов.
- Цена решения.
Изучив все эти факторы, можно проанализировать, как недостоверные данные повлияли на значительное преувеличение оценки ROI в компании Mountain Media.
Чтобы получит удовольствие от подаренных шоколадных конфет, недостаточно только рассматривать красивую коробку или просто съесть лакомство. Для полного наслаждения шоколадом важны также особые обстоятельства и испытываемые чувства.
Для разработки учебной стратегии необходимо учитывать следующие моменты:
- Анализ решений. Пример с шоколадными конфетами показывает, что для полного восприятия необходимо учитывать все факторы – чувства, вкус, окружение и обстоятельства. Для того, чтобы правильно определить эффективность полученного результата, нужно рассматривать его только комплексно, а в Mountain Media проанализировали только учебный компонент. На производительность может повлиять только комплексный подход, который должен состоять из коучинга, обучения и подкрепления.
- Другие факторы. Очень часто, когда можно наблюдать, казалось бы, картину улучшения результатов измерений, ситуация, на самом деле, оказывается совершенно противоположной. Такое происходит тогда, когда для анализа и измерения решений используются непроверенные или недостоверные данные, а также не учитываются внешние факторы. Чтобы определить причинно-следственное влияние, можно использовать следующие практические методы:
- Анализ тенденций.
- Работа контрольной группы.
- Проверенные оценки.
В течение двух месяцев решение Mountain Media использовалось в двух из трех колл-центров. Третий колл-центр получил это решение только на третий месяц. Если рассматривать этот колл-центр как контрольную группу для определения причинно следственной связи улучшений из-за внедренных решений, то необходимо отметить, что он обладает совершенно одинаковыми характеристиками с первыми двумя центрами. Проанализировав работу «экспериментальных» колл-центров выяснилось, что количество жалоб за месяц уменьшилось на 30. В «контрольном» центре число жалоб уменьшилось на 10, что свидетельствует о том, что существуют и факторы, которые не связаны с применением решения, но приводят к снижению жалоб. Поскольку эту информацию, полученную из контрольной группы, можно считать надежной, то можно также утверждать, что такие факторы присутствовали и в колл-центрах, в которых проводилось обучение. Сделав качественный анализ ROI можно смело говорить о том, что, благодаря внедренным решениям, количество жалоб снизилось не на 30, а на 20 в месяц.
Для величины ROI огромное значение имеет то время, на протяжении которого сохраняются полученные результаты. Делая оценку ситуации в Mountain Media, полученный результат попытались экстраполировать на год вперед. Это довольно ошибочное решение, так как оно совершенно не учитывает те изменения, которые могут происходить в течение года. Качественный анализ ROI предполагает, что снижение количества жалоб, в результате применения обучения, продлиться не 12, а 9 месяцев. В последнем квартале года потребители будут обеспечены новой технологией с опцией встроенной автоматической техподдержки, что, по мнению экспертов, поможет минимизировать количество звонков.
Одни и те же показатели имеют разную денежную ценность в различных организациях. Качественные показатели и маржа прибыли – надежные величины, которые хранятся во внутренних источниках компаний. Ценность таких показателей можно выяснить следующими способами:
- Новый показатель сравнивается с уже известным показателем, ценность которого определена.
- Использовать надежные исследования.
- Воспользоваться оценкой надежных экспертов.
Компания Mountain Media применила второй способ, когда использовала сумму в 596 $ из исследования, проведенного правительством. Но другие источники, которые заслуживают доверия, утверждают, что каждая жалоба обходится только в 400 $. Эта фактическая денежная разница серьезно искажает показатель ROI.
Ценность, которую несут подаренные шоколадные конфеты, намного выше, чем их цена, так как необходимо учитывать и время, потраченное на выбор подарка, и создание особой обстановки, в которой дарили конфеты. Учебные решения также требуют особых дополнительных расходов. Делая оценку в Mountain Media, эксперты взяли во внимание стоимость обучения, но совершенно не учли денежные средства, потраченные на оплату работы супервизоров. Коучинг, который проводился в течение 30 дней, увеличил стоимость обучения на 15 тысяч долларов.
В таблице представлено сравнение «Ложного расчета ROI» с результатом качественного анализа этого показателя.
|
Качественный анализ ROI |
Ложный анализ ROI |
|
Сокращение количества жалоб на 20. Эта цифра была получена в результате анализа работы «контрольной» группы. |
Сокращение количества жалоб на 30. В основе лежит предположение, что на этот показатель повлияло внедренное обучение. |
|
Результат сохраняется в течение 9 месяцев. Информация, полученная из надежных источников, свидетельствует о том, в течение 9 месяцев количество жалоб будет сокращаться. |
Результат сохраняется в течение 12 месяцев. Предполагалось, что число жалоб будет уменьшаться в течение года. |
|
На решение каждой жалобы необходимо потратить 400 $. |
Решение каждой жалобы обходится в 595 $. |
|
Стоимость обучения – 125 тыс. долларов. |
Стоимость обучения – 110 тыс. долларов. |
|
ROI – отрицательный, так как расходы превышают доход. |
ROI=95%. Этот показатель значительно преувеличен, так как получен в результате не правильно проведенного анализа. |
Всегда необходимо знать, откуда взяты данные, которые используются для различных анализов. Личные и деловые решения не должны основываться только на показателе ROI. Но многие консультанты и менеджеры очень часто делают именно так. Чтобы не запутаться в цифрах и различных подсчетах, необходимо знать всю правду о показателях ROI.
Как руководство рассматривает показатели обучения
Институт Возврата Инвестиций (ROI Institute) недавно провел исследование, чтобы получить непосредственную обратную связь от генеральных директоров крупных организация. Значимых данных, полученных от этой группы, почти не существует, однако в различных источниках появлялись посвященные этой теме персональные интервью. Но и в этих интервью редко обсуждались конкретные результаты. Предпринималось несколько попыток исследований на уровне руководства, но, к сожалению, в них обычно участвовали только руководители обучения.
Чтобы узнать руководящую точку зрения на обучение и развитие персонала, институт разослал материалы опроса и письмо с инструкциями и просьбой к генеральным директорам не переадресовывать опрос руководителям обучения. Целевой аудиторией стали генеральные директора компаний Fortune 500 и 50 лучших частных фирм. Около 450 фирм составили выборку.
Были использованы особые, стимулирующие ответы, техники, включая личные отметки, уверения, что все ответы останутся анонимными, если респонденты сами не захотят оставить контактные данные, и, возможно самое важное – лидеры исследования знали кого-то, работающего в приблизительно 20% из перечисленных компаний. Во многих случаях, менеджеру среднего звена поручали доставить материалы непосредственно к генеральному директору.
Были получены ответы от 96 человек, что представляет собой 21.3% от общего числа. Руководители предпочитали сохранить анонимность, а некоторые не ответили на какие-то из вопросов и не прокомментировали их. Такой процент ответивших особенно значим, учитывая тяжелые экономические условия, в которых проводилось исследование. Уделить опросу об обучении и развитии несколько минут – далеко не первый пункт в расписании большинства руководителей.
На что идут деньги?
Отвечая на один из вопросов относительно причин того или иного уровня инвестиций в обучение, генеральные директора выбирали одну из стратегий из предложенного списка. Объем инвестиций в их компаниях варьируется от 10 до 640 миллионов долларов со средним значением в 138 миллионов. Лишь 4% признали, что стараются избежать этих инвестиций, но основываясь на наших наблюдениях, мы полагаем, что это число на самом деле может быть несколько больше. Как и ожидалось, использование данных бенчмаркинга получило высший рейтинг – в 39%. Поскольку позволено было выбрать лишь одну стратегию из предложенных, мы полагаем, что многие директора совмещают бенчмаркинг с иными возможностями. Ограничение одним лишь вариантом выбора было нужно для того, чтобы выявить доминирующий подход к определению объема необходимых инвестиций в обучение.
Значительное – 10% - число генеральных директоров указали, что инвестируют во все потребности обучения и развития. Хотя цель введения этого варианта была в том, чтобы респонденты чувствовали себя комфортно, выбирая его, возможно, имеют место чрезмерные инвестиции. По нашему собственному опыту, некоторые руководители гордятся тем, что способны инвестировать практически любые запросы на обучение.
Наконец, около 18% инвестируют лишь тогда, когда считают это ценным. Мы однако полагаем, что существует слишком много определений «ценности», чтобы можно было заключить, что эти руководители требуют расчетов ROI.
Каковы отношения генеральных директоров с руководителями обучения?
Важной целью исследования было определить, насколько близко руководители обучения и развития взаимодействуют с генеральными директорами. Вариант 1 означал прямое подчинение руководителя обучения генеральному директору, вариант 2 – что между ними есть 2 уровня подчиненности, вариант 3 – 3 уровня подчиненности. В среднем значение составило 3.2, что означает, что генеральный директор стоит по меньшей мере на три уровня выше. Этот разрыв выглядит несколько тревожным, если рассматривать лидеров обучения как группу, которая прилагает значительные усилия, чтобы вывести свою функцию на более высокий уровень в своей компании.
Мы задали руководителям обобщенный вопрос относительно уровня их удовлетворенности работой отделов обучения и развития, а затем составили четырехуровневую шкалу, с помощью которой следовало сделать свой выбор: уровень 1 – абсолютная неудовлетворенность, уровень 4 – полная удовлетворенность. Мы надеялись, что выбирать будут уровень 3 и выше. Но результат был 2.52, что указывает на некоторую неудовлетворенность.
Часто бывает легче собрать данные, если попросить руководителей заполнить вопросник. Мы использовали это средство, чтобы определить, какие из используемых показателей действительно важны. Мы указали 8 категорий и уровни оценки. Первые две категории – «Затраты» и «Производительность», которые являются процессуальными измерениями и затратами на процесс, включая объемы, деньги, скорость – Уровень 0. Следующие 2 категории – «Реакция» и «Обучение» - это типичные измерения, Уровни 1 и 2. «Применение» - использование знаний и умений – Уровень 3. «Эффект» - Уровень 4 – является бизнес-показателем и вызвал больше интереса, как и ROI. ROI – Уровень 5 – мы включили, поскольку информация о его применении имеется в изобилии. Наконец, мы включили «Вознаграждения», так как многие руководители обучения докладывают об этом высшему руководству, особенно в крупных организациях. Это тоже показатель эффекта, хотя и не выражающийся в денежных средствах.
В опросе предлагалось ответить на следующие три вопроса:
- Какие показатели предоставляются вам сейчас?
- О каких еще показателях вы хотели бы знать?
- Как вы можете проранжировать ценность этих показателей?
Ранг 8 – самый низкий, ранг 1 – высший. Затраты и производительность получили ранги 6 и 7 соответственно, это показывает, что руководители хотят знать об объемах и масштабах. Такие данные, как правило, докладывают. Реакция получила самый низкий ранг, что не слишком удивительно, так как именно эти показатели чаще всего докладываются руководству. Это конкретное измерение вероятно может быть улучшено, если сфокусироваться на стратегической разработке контента.
Категория вознаграждений получила более высокий ранг, чем ожидалось, но выше всего – эффект и ROI, что предсказуемо, ведь именно эти данные руководители чаще всего и хотят получить, особенно в тяжелые для экономики времена. Эти сведения ставят руководителей обучения и развития перед важной дилеммой. Именно эти данные реже всего предоставляются руководству, но как раз они и являются самыми ценными. Для команды обучения и развития это составляет и сложность, и новые возможности.
Вовлеченность генерального директора и показатели
Кроме того, мы задали вопрос о наличии оценочного листа для обучения и развития, и выяснилось, что он есть лишь у 22% генеральных директоров. Это неожиданно, учитывая, что руководители обучения и других направлений прилагают большие усилия, чтобы создать сбалансированные оценочные листы, особенно в крупных организациях. Конечно же, листы могут и существовать, но информация, которая в них содержится, не доходит до генерального директора.
Но положительный момент состоит в том, что некоторые директора просматривают эти листы на регулярной основе. Большей частью, письменные комментарии были либо негативными, либо конструктивными. Только один респондент указал, что удовлетворен оценочными листами, которые сейчас используются в организации. Другие комментарии отзывались о листах как «неадекватных», «неполных», «содержащих недостаточно данных» и «не связанных с бизнесом». Это предполагает для руководителей обучения огромные возможности по улучшениям в этой сфере.
Важнейший вопрос для отделов обучения и развития это рост вовлеченности руководства. Многие могли бы поспорить с тем, что чем более активную роль играет руководитель, или чем более он вовлечен в инвестиции в обучение, тем лучших результатов удастся достичь. Как и ожидалось, результаты опроса показали, что главная сфера, в которую вовлечен генеральный директор и которую он лично утверждает, это бюджет, выделяемый на обучение и развитие – 78%. На второй позиции в списке – 73% - рассмотрение запросов на проведение основных программ, при этом 61% рассматривает результаты этих программ. 24% используют оценочный лист, чтобы следить за прогрессом и вносить корректировки.
Далее, 29% открывают и закрывают основные программы, а 22% проводят периодические обзорные встречи. Лишь 18% непосредственно обучают в основных программах. Увы, именно эти две сферы, получившие самые низкие показатели – регулярные встречи и преподавание – как раз имеют наибольшее значение для успех обучающих инициатив. Периодические встречи дают возможность оценить прогресс и результаты, внести корректировки. Это отличный способ оставаться на связи с руководством, получать обратную связь и демонстрировать результаты, которые могут увеличить финансирование в будущем. Если генеральный директор или другой высший руководитель лично вовлечен в преподавание, это мощный способ связать обучение и развитие с организацией и создать ценность.
Измерение эффективности тренинга по soft skills
Есть и другой вариант. При условии, что вас устроит некоторое снижение валидности результатов. К примеру, в начале тренинга проводится некая подготовка людей, можно сказать, «настройка». Мы заранее просим прощения за неудобный вопрос, но, как деловые люди, мы не можем обойти вопрос финансовой эффективности участия в тренинге. Вопрос звучит так: какую сумму из заплаченной за участие в тренинге каждый планирует потратить эффективно. Вопрос сначала вводит в ступор (???), затем следует объяснение:
Наш тренинг длится 16 академических часов, что соответствует 720 минутам. Каждый заплатил (или за каждого компания заплатила), скажем, по 7200 рублей. Следовательно, каждая минута для каждого стоит 10 рублей. Если вы возвращаетесь с перерыва с 5-минутным опозданием, то 50 рублей вы бросаете на ветер. Так сколько денег за весь тренинг вы можете себе позволить выбросить на ветер?
Такое объяснение производит на участников эффект холодного душа. Оно вполне заменяет выработку и обсуждение правила пунктуальности. Достаточно первому же опоздавшему, взглянув на часы, объявить выброшенную на ветер сумму, и вопрос пунктуальности больше не встает. Но цель этого действия – вовсе не дисциплинирование группы (хотя это тоже). Мы объявляем, что в конце тренинга участники найдут аналогичные измерители для уроков, которые они извлекут из тренинга.
Каждый наш тренинг заканчивается сессией по постановке целей. Мы кратко объясняем (или напоминаем), как ставить цели по критериям S.M.A.R.T. и просим участников записать цель, исходя из полученных инсайтов, усвоенных уроков и сделанных на тренинге выводов. Затем следует процедура, переводящая эти цели в конкретные измерители.
Участники записывают выгоды, которые они лично извлекут в результате реализации поставленной цели. Таким образом, мы получаем ключевую составляющую достижения цели – мотивацию.
Затем мы вычисляем, какой финансовый эффект окажет эта цель на организацию. Каждая цель трансформируется в твердые цифры. Задаем вопросы типа: сколько времени это сэкономит? Насколько сократится количество вашей отчетности? На какие еще проекты появится время? На сколько процентов эффективнее я стану? Превратить эти вопросы в твердые цифры можно множеством способов, но проще всего оперировать терминами материальной компенсации. Высчитывается стоимость рабочего часа сотрудника, умножается на количество часов, высвобожденных за счет повышения производительности сотрудника в результате обучения, и это будет месячная выгода для компании. Эта цифра умножается на 12 – получаем годовую экономию.
Затем мы просим участников разбить свою цель на конкретные задачи. Так мы закладываем основу под ежедневный план достижения цели.
Наконец, мы предлагаем участникам обсудить свою цель со своим линейным руководителем. Это делается, во-первых, для проверки руководителем сделанных участником подсчетов, а во-вторых, для того, чтобы руководитель смог предложить свою помощь для достижения этой цели. Одно не подлежит никакому сомнению: если руководитель и сотрудник вырабатывают взаимоприемлемые измерители, взаимодействовать во время промежуточного или финального контроля проекта им становится на несколько порядков проще.
Мы уже не говорим о том, что HRу становится на порядок проще обосновывать перед топ-менеджментом необходимость финансовых вливаний в обучение и развитие персонала.
Произведем расчет затрат по обучению персонала по менеджменту качества на период март-май 2007 г. по программе учебного семинара "Системы менеджмента качества" (см. приложение 1).
Всего программа учебного семинара "Системы менеджмента качества" рассчитано на 132 часа, для руководящего состава программа рассчитана на 76 часов. Для работников служб качества программа рассчитана на 128 часов. Для разработчиков документации программа предусмотрена на 48 часов. Для экспертов внутренних проверок программа предусмотрена на 76 часов.
Затраты по обучению рассчитываются по следующей формуле:
ЗО = О * ЧО * СО, (1)
где ЗО – затраты по обучению, руб.;
О – количество обучающихся, чел.;
ЧО – количество часов на обучение, час.;
СО – стоимость одного часа обучения, руб.
Стоимость одного часа обучения составляет 130 руб.
ЗО = 6 * 76 * 130 = 59280 руб.
Сумма затрат по обучению среди специалистов службы качества:
ЗО = 26 * 76 * 130 = 256880 руб.
Сумма затрат по обучению среди специалистов по разработке документации по системам качества:
ЗО = 2 * 48 * 130 = 12480 руб.
ЗО = 32 * 128 * 130 = 532480 руб.
Расчетные данные заносим в таблицу 8.
Таблица 8 Сумма затрат по обучению среди рабочих, специалистов и руководителей на семинарах в первом полугодии 2007 г.
На основании данных таблицы 8 видно, что на обучение руководителей запланировано обучение в размере 59280 руб. На обучение специалистов службы качества (эксперты внутренних проверок) выделяется сумма 256880 руб., на специалистов по разработке документации выделяется сумма 12480 руб., на обучение рабочих ОТК выделяется 532480 руб. Таким образом, на обучение персонала на семинарах в 2007 г. запланировано 861120 руб. Рассчитаем состав затрат на обучение персонала системам менеджмента качества во втором полугодии в 2007 г. (таблица 9). Далее рассчитаем сумму затрат по обучению среди рабочих, специалистов и рабочих на семинарах во втором полугодии 2007 г. Во втором полугодии 2007 г. количество часов на обучение для всех категорий персонала составляет 74 руб.
Сумма затрат по обучению среди руководителей:
ЗО = 6 * 74 * 130 = 57720 руб.
Сумма затрат по обучению среди специалистов:
ЗО = 28 * 74 * 130 = 269360 руб.
Сумма затрат по обучению среди рабочих:
ЗО = 32 * 74 * 130 = 307840 руб.
Расчетные данные заносим в таблицу 9.
Таблица 9 Сумма затрат по обучению среди рабочих, специалистов и руководителей на семинарах во втором полугодии 2007 г.
Найти подходящего специалиста на рынке труда достаточно сложно. Именно поэтому на работу частенько принимают кандидатов, которые "более или менее" подходят, организуя затем их обучение. Учет затрат на повышение квалификации штатных сотрудников у бухгалтера особых проблем не вызывает. Если же компания не желает брать "кота в мешке" и устраивает образовательные курсы для соискателей еще до вынесения окончательного решения о приеме их на работу, то здесь возникает масса налоговых вопросов.
А. Ситто, обозреватель "Федерального агентства финансовой информации"
В настоящее время в любой сфере бизнеса, чтобы обойти конкурентов, фирмам приходится применять разного рода "примочки". Причем одним из мощных рычагов в подобной борьбе является квалификация сотрудников. В связи с этим организации не скупясь тратят значительные суммы на обучение и повышение уровня знаний своих работников.
Для некоторых компаний гораздо выгоднее не направлять сотрудников на обучение, а организовать курсы самостоятельно (в своем учебном центре или "прикрепить" обучаемого к мастеру). Документально такие отношения со "студентом" оформляются ученическим договором на обучение или переобучение (с отрывом либо без отрыва от работы). На основании данного соглашения сотруднику выплачивается стипендия в размере, не меньшем МРОТ (1100 рублей). Отметим, что ученический контракт может быть заключен не только с кем-либо из персонала фирмы, но и с человеком со стороны (соискателем), желающим впоследствии работать в компании. В общем-то желание руководства обучить будущих сотрудников вполне объяснимо. Ведь по итогам спецкурсов можно провести аттестацию "студентов" и определиться, кого из них взять на работу. Правда, тут же возникает вопрос налогового характера: можно ли включить стипендию и другие затраты по обучению в расходы, уменьшающие налогооблагаемую прибыль? Попробуем разобраться.
Налоговый учет стипендии
Для того чтобы включить затраты на подготовку и переподготовку персонала в расходы, уменьшающие прибыль, необходимо соблюсти следующие условия:
- компания обязана заключить договор на обучение работников с образовательным учреждением, у которого есть соответствующая лицензия;
- подготовку проходят сотрудники, которые состоят в штате организации;
- обучение должно способствовать более эффективной работе персонала.
Отсюда следует, что если фирма сама организует спецкурсы, то стипендии не могут быть отражены в составе расходов на обучение. Ведь компания не заключает никакого договора с обучающим заведением. Если же речь идет о соискателях, то они и вовсе не являются сотрудниками фирмы.
Однако не стоит расстраиваться, поскольку затраты на выплату стипендии можно учесть в себестоимости в соответствии со статьей 255 Налогового кодекса. В ней, в частности, сказано, что расходы включают законодательно предусмотренные выплаты сотрудникам, начисленные во время их обучения с отрывом от работы. Следовательно, стипендии работникам, не совмещающим выполнение обязанностей с обучением, компания может включить в налоговую себестоимость. Это связано с тем, что такие выплаты установлены Трудовым кодексом (письмо Минфина от 30 ноября 2006 г. № 03-03-04/2/252).
В отношении стипендии, выплачиваемой работникам, которые совмещают основную работу с обучением, дела обстоят сложней. Однако данные затраты все же можно учесть в расходах, так как перечень выплат работникам, включаемых в налоговую себестоимость, открыт. К ним относят, в частности, "другие виды расходов, <…> предусмотренных трудовым договором и (или) коллективным договором".
Пример
Карев М. А. и Тучев Б. В. работают в ЗАО "Карантин".
В связи с производственной необходимостью в ноябре 2006 года фирма самостоятельно проводила переподготовку этих сотрудников для их работы в компании по другим специальностям. Карева обучали в учебном центре фирмы с отрывом от работы. Тучева закрепили учеником за мастером, при этом обучали его без отрыва от производства.
С обоими работниками ЗАО "Карантин" заключило ученические договоры. Причем во время переподготовки сотрудников им выплачивали стипендию. Сумма таких выплат в месяц составила:
- по ученическому договору с Каревым - 6000 рублей;
- по контракту с Тучевым - 5000 рублей.
Поэтому в ноябре 2006 года фирма включила в расходы по налогу на прибыль стипендии в сумме: 6000 руб. + 5000 руб. = 11 000 рублей.
Как быть с затратами на соискателей?
Специалисты Минфина считают, что стипендию, выплаченную лицу, не имеющему отношения к фирме, нельзя включить в расходы по налогу на прибыль (письмо Минфина от 30 ноября 2006 г. № 03-03-04/2/252). Возможно, с данной позицией следует согласиться. Тем не менее учесть эти выплаты в налоговых затратах, по мнению экспертов журнала "Нормативные акты для бухгалтера", компания все же может. Например, как расходы по набору персонала (их отражают как прочие). При данном способе особое внимание нужно уделить обоснованию таких расходов. Для этого фирме следует подготовить ряд документов, в частности:
- ученические договоры;
- график ученичества, по которому обучение соискателя будет соответствовать определенной очередности;
- программы обучения.
Если фирма включает стипендии в налоговую себестоимость как прочие расходы, то в бумагах (справках, обоснованиях, расчетах, и т. д.) необходимо указать причины, по которым компания нуждается в обучении соискателей. В частности, это может быть нужно в связи с особенностями деятельности фирмы, специфичностью той или иной профессии, нехваткой своих кадров и т. д. Кроме того, фирма может:
- разработать положение о подборе персонала и кадровую политику компании, в которых отразить потребность компании в специалистах, подготовленных "по своему образцу и подобию";
- провести те или иные расчеты, показывающие, что набор кадров путем обучения соискателей менее затратный (а значит, более рациональный), нежели поиск, например, через кадровые агентства.
В то же время при таком подходе компания должна быть готова отстаивать свою позицию в суде. Ведь налоговые инспекторы могут и не согласиться со всеми ее доводами. Если же спорить - не ваш конек, то лучше всего оформить с соискателем договор, в котором установить минимальную зарплату и тем самым избежать всех ненужных вопросов со стороны контролеров.
и основатель компании Center-Game поделился своим видением расчета рентабельности обучения персонала в компаниях. Подробнее на конференции , 26-27 октября в Москве.Вместо вступления. Косвенный подсчет
Знакома ли вам такая ситуация? Компания вкладывает деньги в развитие персонала, затем руководитель обучения подводит итог:«Посмотрите как у вас поднялась прибыль», а руководитель компании возражает:«Помимо вашего обучения, есть еще несколько факторов, которые гораздо больше повлияли на увеличение прибыли. И в этом контексте, ваш вклад — не основной». А все потому, что рентабельность обучения и подсчет ROI – сложные понятия, ведь само обучение напрямую не связано с показателями прибыли.
Рентабельность – относительный показатель экономической эффективности. Коэффициенты рентабельности рассчитываются как отношение прибыли к активам, ресурсам, затратам.
В отличие от традиционных расходных статей (коммерция, маркетинг или реклама), зависимость между вложенными в обучение средствами с затратами и доходами, которые компания получила в следующем периоде – не прямая. Именно по этим причинам подсчеты показателей эффективности рентабельности в обучении зачастую носят нефактологический характер. В его основе — субъективная оценка, а не фактически полученная прибыль, а корреляции показателей согласовывается на уровне между руководством и отделами. Только таким способом мы можем оценить, что вложение в обучение принесло реальное увеличение доходов, либо уменьшение расходов.
К сожалению, универсальной формулы для всех компаний не существует. Каждая компания должна сама сформулировать: в чем именно замеряется увеличение дохода компании при вложении в обучение и уменьшение расходов за счет вложенных в обучение средств.
Что такое «рентабельность обучения персонала»?
Это отношение полученной прибыли вложений в к расходам на это обучение персонала. Как это работает? Допустим, что вы вложили в образование сотрудников сто тысяч рублей, и после этого прибыль компании увеличилась на двадцать тысяч рублей. Мы делим 20 тысяч рублей на 100 тысяч рублей и видим, что рентабельность от вложенных средств составила 20 %. Важная оговорка: во всех этих показателях обязательно нужно правильно выбирать временной интервал.
Почему? В январе 2018 года вы вложили миллион рублей в обучение сотрудников. Посчитали прибыль до июля и разделили на вложенный миллион. Но чтобы корректно вычислить прибыль от вложенных денег, нужно учитывать не только текущий год, но и еще три последующие. В этом случае, прибыль будет отражать эффект от вложенных средств.
Если руководители отделов обучения и HR-специалисты просчитывают рентабельность по итогам квартала, то зачастую они видят маленькую прибыль и огромные расходы. В реальности же, на протяжении года или двух компания может экономить огромные средства, что говорит о супер-эффективности вложений в образование
Для чего рассчитывать рентабельность в образовании?
Чтобы сравнивать. Посчитав рентабельность одного конкретного события или одну конкретную цифру, мы не можем сделать никаких выводов о результативности образовательного проекта в компании. Ее нужно сравнивать:
- с альтернативными вложениями, которые были сделаны ранее,
- с аналогичными расходами в этом же месяце или квартале прошлого периода, чтобы оценить, кто эффективнее, по аналогии с А/B-тестированием в маркетинге.
Этот показатель также позволяет сравнивать и находить зависимости по сравнению с иными внутренними инвестициями компании в вашей же отрасли. Например, с вложениями в продвижение продукта или вложениями в новые производственные активы.
В сравнении показателя ROI, нужно ориентироваться на индустрию, в которой вы работаете. Именно потому, что он не одинаков для разных областей экономики.
Можно ли обойтись без расчета рентабельности? Да, если помимо бизнес-показателей и коммерции, цели вашего образовательного проекта — это повышение культуры в компании, взаимоотношений внутри коллектива и компетенций сотрудников, развитие корпоративных ценностей. Все вместе они косвенно влияют на прибыль компании. Такую позицию не всегда разделяет владелец компании или гендиректора, для которого обучение и затраты на него носят, в первую очередь, экономический характер.
Четыре уровня оценки эффективности обучения (Модель Кирпатрика)
- первый уровень – оценка реакции участников: то есть понравилось ли аудитории то, что происходило во время обучения?
- второй уровень – полученные знания (научение ). Соответственно, здесь мы оцениваем, были усвоены знания или нет: по контрольным заданиям, тестовым упражнениям или другим методам проверки.
- третий уровень – это поведенческий фактор, то есть насколько это обучение и вложения в обучение повлияли на поведение сотрудников в реальной работе: стали ли они делать что-то по-другому.
- четвертый уровень – оценка результата. Насколько вложенные повлияли на результативность компании, на выполнение задач. Например, мы вложили в обучение дизайнеров 1 миллион рублей. Через месяц смотрим, на сколько больше до ожидаемого результата выполнено задач.
Пятый уровень Д. Филлипса
- пятый уровень – оценка экономической эффективности инвестиций, то есть подсчет ROI и ROE .
Из каких этапов состоит процесс планирования обучения?
Как рассчитать бюджет на основе целей обучения?
Обучение персонала – это неотъемлемая часть его деятельности в организации. Поэтому планирование обучения является частью процедуры корпоративного планирования. Укрупненный план обучения должен составляться, как правило, на год. Однако понятно, что специфика обучения, а именно, краткосрочный характер многих учебных мероприятий, быстрые изменения потребностей в обучении, смена поставщиков учебных услуг требуют ежеквартальной и даже ежемесячной корректировки планов.
Долгосрочные и краткосрочные цели обучения
Процесс планирования обучения включает в себя целый ряд этапов. Главный из них – определение основных целей обучения в течение планового периода. Обучение (как и другие процедуры работы с персоналом) может имеет двоякую направленность: на бизнес-результаты и на сотрудников. Обучение, нацеленное прежде всего на результат работы, обеспечивает его улучшение в основном за счет передачи сотруднику знаний и навыков, необходимых непосредственно для работы.
Обучение, нацеленное на развитие и мотивацию сотрудников, может не дать быстрых бизнес-результатов. Такое обучение скорее является перспективным вложением в людей, инвестициями в сотрудников. Реально возникающие в организации цели обучения основаны на комбинации двух указанных базовых факторов:
1. Обеспечивать сотрудников знаниями и умениями, необходимыми для хорошей работы.
Что бы человек ни делал в организации, ему необходимо иметь для этого, как минимум, элементарные навыки, позволяющие выполнять работу.
Для осмысленного, гибкого, а при необходимости и творческого выполнения работы человеку нужны и соответствующие знания.
Обучение сотрудников любой организации – неотъемлемая часть их трудовой деятельности.
2. Поддерживать профессиональный уровень персонала и знако. мить его с развитием технологии, изменениями социально-экономичес. кой обстановки и правовых условий.
Это наиболее понятная, прагматичная и относительно легко достижимая цель обучения, которую иначе можно назвать традиционным термином «повышение квалификации». С реализации мероприятий по достижению этой цели обычно начинают построение внутрифирменной системы обучения в тех организациях, где эта система отсутствует.
3. Готовить сотрудников к возможному замещению коллег во время отпуска, болезни, командировки и в случае увольнения.
Даже в нормально работающей организации ежедневно отсутствует на работе до 10 – 12% штатных сотрудников (а в сезон отпусков – еще больше). Для непрерывной и успешной работы организации определенная часть сотрудников должна быть обучена навыкам, позволяющим заменять отсутствующих коллег.
4. Готовить сотрудников к перемещению/продвижению по службе.
Для успешной работы в развивающейся организации должна проводиться плановая работа по обучению перспективных сотрудников с целью подготовки к их возможному продвижению. Возможны и перемещения (ротация) сотрудников в связи с изменениями в бизнесе.
5. Создавать и поддерживать у сотрудников чувство причастности к деятельности организации, знакомить с ее стратегией, структурой, услугами, технологией деятельности.
Для хорошей работы сотруднику фирмы необходимы не только соответствующие знания и умения, но и понимание того, что происходит фирме.
6. Поддерживать у сотрудников позитивное отношение к работе.
Для успешной работы в организации обучение должно проводиться в хороших условиях, в его проведении желательно прямое или косвенное участие руководителей фирмы.
7. Цели обучения, определяемые действующим законодательством.
Действующий Трудовой Кодекс предусматривает обязательное обучение всех работников правилам техники безопасности и охраны труда. Кроме того, целый ряд профессий и специальностей требует регулярной обязательной сертификации.
Выявление потребностей в обучении
Основным источником возникновения потребностей в обучении являются изменения всех видов и любого происхождения, происходящие внутри организации или вокруг нее. Указанные изменения влияют на требования, предъявляемые к сотруднику на его рабочем месте, и конкретизируются в групповых или индивидуальных потребностях в обучении.
Потребности в обучении могут возникать на трех основных уровнях любой организации:
- Организация в целом.
- Подразделение.
- Сотрудник.
Известен и применяется на практике целый ряд способов (технологий) выявления потребностей в обучении:
- Анализ результатов собеседования и тестирования при приеме на работу новых работников.
- Анализ результатов деятельности новых работников в период введения в должность (адаптации).
- Анализ результатов оценки (аттестации) работников.
- Анкетирование руководителей подразделений и сотрудников.
- Интервьюирование руководителей подразделений и сотрудников.
- Анализ специальной внешней информации.
- Анализ изменений технологии.
- Подготовка решений руководящих органов фирмы.
- Анализ решений руководящих органов фирмы.
- Анализ ожидаемых кадровых изменений внутри фирмы.
Рассмотрим каждый из перечисленных методов несколько подробнее.
1. Анализ результатов собеседования и тестирования при приеме на работу новых сотрудников.
Далеко не в каждой российской компании считают целесообразным обучать сотрудников, недавно принятых на работу. Господствует мнение, что следует набирать только опытных профессионалов, полностью готовых к работе. Однако постепенно, не без участия западных партнеров, многие российские компании внедряют обязательное краткосрочное обучение вновь набранных сотрудников. Организация такого обучения, конечно же, требует уточнения потребностей.
Основную роль в реализации данной технологии выявления потребностей в обучении играет служба персонала, поскольку именно она организует оценку кандидатов.
2. Анализ результатов деятельности новых сотрудников в период введения в должность (адаптации).
Проведение адаптации вновь принятого сотрудника позволяет ему войти в рабочий процесс организации. Однако в ходе адаптации могут выявиться и недостатки сотрудника, мешающие его эффективной работе на новом месте. И здесь возможны два варианта действий. Первый, к сожалению, нередко встречающийся в практике торговых компаний при наборе сотрудников, непосредственно осуществляющих торговлю (торговых представителей, менеджеров и т. п.), – это дать «новичку» доработать до конца испытательного срока, а затем уволить его как не подходящего на данную должность. Второй – организовать в той или иной форме обучение сотрудника.
3. Анализ результатов оценки (аттестации) сотрудников.
Это традиционный для западного менеджмента метод выявления потребностей в обучения, который иногда даже считают основным в системе организации корпоративного обучения. На взгляд автора, этот метод, возможно, и был основным в эпоху устойчивого поступательного развития бизнеса на Западе. Но в эпоху непрерывных изменений, глобализации бизнеса, слияний, поглощений и т. п. определять потребности в обучении каждого сотрудника фирмы раз в год – и притом исключительно индивидуально – вряд ли рационально.
Тем не менее, упускать возможность оценить разрыв между фактической и требуемой квалификацией работников, выявить типичные разрывы и спланировать их устранение все же полезно. Главное, видимо, не возлагать излишних надежд на этот метод и не считать его единственным.
4. Анкетирование руководителей подразделений и сотрудников.
Данный метод целесообразно применять для оперативного выяв’ ления потребностей в обучении больших групп специалистов по про’ фессиональной тематике. Анкета должна быть составлена таким обра’ зом, чтобы однозначно и адекватно оценить потребности в обучении. Результаты анкетирования должны являться основанием для определе’ ния, кого и чему необходимо обучать.
Из сказанного выше вытекают требования к содержанию анкеты. В ней должны быть сформулированы основные элементы возможного зазора между необходимыми и реально существующими знаниями. Фактически содержание анкеты является не чем иным, как предполагаемым перечнем вопросов программы обучения.
5. Интервьюирование руководителей подразделений и сотрудников.
Изменения, происходящие в компании, могут иметь различный «калибр» и различную скорость протекания. Крупные изменения, определяемые решениями руководящих органов компании, происходят не так уж часто. Значительно чаще происходят изменения в рамках отдельных подразделений и направлений работы.
Эти изменения сложно или даже невозможно отследить на уровне организации. В связи с этим одной из важнейших технологий выявления отребностей в обучении является проведение регулярных встреч и бесед тренинг-менеджера с руководителями подразделений.
6. Анализ специальной внешней информации.
Под специальной внешней информацией здесь понимается любая информация об изменениях во внешней обстановке (экономической, равовой и т. п.). Эта информация может извлекаться из официальных источников, информационно-аналитических изданий, материалов конференций и семинаров.
Анализ информации и получение выводов из нее, приводящих к изменениям в работе и вызывающих потребности в обучении, является в основном прерогативой специалистов в соответствующих областях. Однако и тренинг-менеджер должен следить за основными обзорными источниками информации, чтобы важные изменения не стали для него неожиданностью.
7. Анализ изменений технологии.
Основные технологии, используемые в производственных процессах фирмы, также необходимо систематически подвергать анализу на предмет возможной необходимости обучения персонала. Очевидно, что обучение почти неизбежно в случае замены используемого сотрудниками оборудования или программного обеспечения.
8. Анализ решений руководящих органов фирмы (участие в их подготовке).
Любые изменения в деятельности компании оформляются в виде решений ее руководящих органов (совета директоров, правления, комитетов, советов и т. п.). Тренинг-менеджер должен, как минимум, своевременно знакомиться с этими решениями, анализировать их с точки зрения возможных потребностей в обучении и вносить соответствующие предложения по коррекции планов и бюджета компании.
Еще лучше, если тренинг-менеджер не просто отслеживает готовые решения, а участвует в их подготовке – лично или через директора по персоналу. Тогда необходимые меры по организации обучения появятся в решениях исполнительных органов компании уже на этапе их подготовки.
В идеале не тренинг-менеджер или директор по персоналу, а сами руководители подразделений, составляя планы и готовя решения, включают в них мероприятия по обучению персонала, сопровождающие и поддерживающие планируемые изменения.
9. Анализ ожидаемых кадровых изменений внутри фирмы.
Любая компания, заботящаяся о своем будущем, управляет перемещениями ключевых сотрудников путем выстраивания для них планов карьеры. Подобные планы учитывают возможные перемещения сотрудников по горизонтали и вертикали. Каждое из перемещений должно сопровождаться соответствующим обучением.
В результате применения каждой из перечисленных технологий выявления потребностей в обучении образуется информация, которую можно использовать при планировании обучения.
Выбор приоритетных направлений обучения
Структура плана обучения включает направления и формы организации обучения. В свою очередь направления обучения описываются двумя характеристиками: целевые группы (категории) сотрудников и тематика обучения.
Существует типовой список разделов плана обучения по целевым группам сотрудников.
Специалисты подразделений
Тематика обучения в любой организации еще более многообразна, чем набор специальностей сотрудников. Поэтому ниже приводится лишь типовой перечень тем обучения:
Так, в компании, занимающейся дистрибуцией, в перечне тем профессионального обучения для специалистов по продажам могут появиться такие, как «Навыки продаж», «Управление брендами», «Мерчендайзинг», а для специалистов по логистике – «Управление перевозками», «Управление складами».
Тема «Профессиональное обучение специалистов» в каждой конкретной компании расшифровывается в соответствии с перечнем специальностей (профессий), используемых в компании. Практически за основу этой расшифровки можно брать приведенный выше список специалистов подразделений с уточнением, диктуемым спецификой организации.
При планировании обучения стоит рассмотреть необходимость включения в план всех возможных сочетаний категорий сотрудников и тем обучения. Например, особенности продуктов и услуг компании в той или иной мере должны освоить все должностные и профессиональные группы специалистов. То же самое можно сказать и об изучении информационных технологий. Работу с персоналом целесообразно изучать как сотрудникам службы персонала, так и руководителям всех уровней (последним, конечно, наряду с менеджментом).
Поскольку невозможно в течение одного года обучить все группы сотрудников по всем темам, необходимо наметить приоритеты тех или иных тем обучения для конкретных категорий сотрудников.
Обычно приоритетными являются все темы и формы обучения руководителей. Далее по приоритетности имеет смысл расположить резерв на выдвижение На следующей ступени приоритетов многие организации располагают сотрудников подразделений «переднего края», т. е. тех, кто непосредственно взаимодействует с клиентами: продавцы, торговые представители, менеджеры по работе с клиентами и т. п.
На следующих этапах составления плана необходимо оценить численность обучаемых и объем обучения, а также выбрать соответствующие формы обучения. Классификация основных форм обучения в зависимости от места и режима проведения, индивидуальной или групповой организации обучения приведена в табл. 1.
Формы обучения с точки зрения планирования
Таблица 1. Классификация форм организации обучения
При планировании полезно сориентироваться относительно применимости организационных форм обучения для тех или иных тем обучения и категорий сотрудников.
Направлять сотрудников на открытые семинары и конференции, являющиеся наиболее дорогим видом обучения (в пересчете на стоимость обучения одного сотрудника), целесообразно в ограниченном числе случаев:
Планировать участие сотрудников компании в открытых семинарах и конференциях наиболее сложно, поскольку их организаторами выступают сторонние компании. Сроки, программы и условия проведения подобных мероприятий обычно становятся известны не более чем за 1-3 месяца до их проведения. Кроме того, рынок этих услуг в России недостаточно развит.
Закрытые (корпоративные) учебные мероприятия, в т. ч. семинары, циклы семинаров, курсы целесообразно планировать в тех случаях, когда удается сформировать однородную группу по необходимому направлению обучения из сотрудников предприятия. При этом возможны два подварианта:
В отличие от рассмотренных открытых учебных мероприятий планирование корпоративных учебных мероприятий возможно, в принципе, на любой отрезок времени. Следует только увязывать график закрытых семинаров с другими корпоративными мероприятиями и учитывать сезонный фактор (отпуска, праздники).
Техническая учеба, фактически относящаяся к корпоративным учебным мероприятиям, выделяется из их ряда по следующим признакам:
Планирование технической учебы на уровне компании целесообразно осуществлять только в форме определения соответствующей строки в юджете на оплату внутренних преподавателей (если такая практика в компании существует).
Наставничество с точки зрения планирования существенно отличается от других форм обучения. Как правило, наставничество должно планироваться не менее, чем на год. Компонентами плана должны являться пара наставник – наставляемый, а также основные цели наставничества в виде передаваемых знаний и навыков в профессиональной и/или управленческой области.
Не стоит составлять подробный тематический план работы с наставляемым на весь год, поскольку наставничество как раз и подразумевает гибкое реагирование наставника на изменения в организации и динамику развития наставляемого. В бюджете обучения наставничество учитывается только в том случае, если политика компании предусматривает доплату за наставничество.
Стажировки как форма обучения делится на две крупные группы: внутри компании и вне компании.
Стажировки внутри компании целесообразно планировать на год, хотя возможна и оперативная корректировка этого плана. В ней должны содержаться данные стажеров и данные о местах и руководителях стажировок.
Уровни обучения
Помимо направлений обучения, категорий сотрудников и форм организации обучения в ряде случаев при планировании целесообразно выделять уровни обучения. Типичным случаем многоуровневого обучения является изучение иностранных языков. Различные системы обучения языкам содержат от 3 до 8 уровней и подуровней владения языком. Подобным способом может быть построена и система обучения навыкам работы на компьютере. Даже такое специфическое направление обучения как «Навыки продаж» в последние годы принято разбивать на 2-3 уровня сложности.
Использование уровней сложности при планировании обучения позволяет не только сделать программу более четко ориентированной на уровень знаний и навыков конкретной группы слушателей, но и обеспечить однородность обучаемых и тем самым повысить качество обучения, а также в итоге и сэкономить средства, затрачиваемые на обучение. Ведь альтернативой данному подходу является обучение «всех всему и сразу», т. е. больших количеств сотрудников по продолжительным программам.
Показатели и нормативы при планировании обучения
Интерес – а нередко и серьезные дискуссии – вызывает вопрос о том, какими должны быть объемные показатели обучения в успешной организации, а также расходы на него. Вообще говоря, обучения в организации должно быть столько, сколько необходимо для поддержания и развития. Успешность компании в первую очередь оценивается по маркетинговым и экономическим показателям. Однако один из важнейших экономических показателей – стоимость компании – по современным методикам оценивается не только с учетом финансового и имущественного положения компании, но и с учетом уровня подготовленности и потенциала персонала. Поэтому объемные показатели обучения, очевидно, напрямую влияют на оценку стоимости компании.
В публикациях, посвященных организации обучения, для оценки количественных параметров обучения используются различные показатели. Предлагаемый ниже набор показателей наиболее полно характеризует уровень развития обучения в компании.
Количество обученных сотрудников
Первым и наиболее очевидным показателем является количество обученных за год сотрудников компании . Этот показатель зависит не только от развития системы обучения персонала в компании, но и от ее размера: в крупной организации при прочих равных условиях ежегодно обучается больше сотрудников, чем в некрупной.
При установлении плана по данному показателю и оценке его выполнения не стоит забывать, что в компании есть группы сотрудников, которые в течение года могут проходить различное обучение более одного раза. Обычно к таким относятся руководители компаний (хотя и не всяких), специалисты по продажам, бухгалтера и юристы, направляемые на краткосрочные семинары по проблемам быстро меняющегося российского законодательства и т. п.
Количество обученных за год сотрудников компании – показатель, с помощью которого целесообразно оценивать динамику объема обучения в компании при относительно стабильной численности ее персонала. Если численность компании существенно меняется по годам, то для анализа динамики развития обучения в компании, а также для сравнения показателей обучения компаний с другими аналогичными компаниями* необходимо применять такой показатель, как отношение числа обученных за год сотрудников компании к общей численности сотрудников организации.
Объемные показатели обучения
Однако количество и доля обученных в течение года сотрудников недостаточно характеризуют состояние обучения в компании, поскольку в этих показателях не учитывается объем обучения. Поэтому более адекватной оценкой системы обучения в компании может служить общий объем обучения, проведенного в компании за год, отнесенный к числу сотрудников компании. Иначе говоря, этот показатель характеризует объем обучения, приходящийся в течение года на одного сотрудника компании.
Измерять объем обучения можно в человеко-часах или в человеко-днях. Поскольку отдельные учебные мероприятия могут продолжаться и менее одного дня, пересчитывать часы в дни можно из расчета 1 день = 8 часов.
Посещение двумя сотрудниками открытого семинара продолжительностью 3 дня даст объем обучения, равный
2 x 3 = 6 человеко-дней или
6 x 8 = 48 человеко-часов.
Закрытый двухдневный семинар для 15 сотрудников соответствует объему 30 человеко-дней или 240 человеко-часов. Приведенный выше пример 1-часовой лекции для 100 сотрудников даст объем 100 человеко-часов или 12,5 человеко-дней.
Экономические показатели обучения
Третьей группой плановых показателей обучения являются экономические. Наиболее простой и понятный, на первый взгляд, показатель – стоимость учебного мероприятия – в действительности мало о чем говорит. Этот показатель может быть оценен только с учетом двух основных характеристик самого мероприятия – продолжительности и количества участников. Поэтому на практике имеет смысл рассматривать такие показатели, как стоимость, 1 дня (1 часа) учебного мероприятия и стоимость 1 дня (1 часа) обучения на 1 обучаемого.
Первый из упомянутых показателей используется для экономической оценки групповых видов обучения, т. е. в первую очередь закрытых семинаров. Стоит отметить, что некоторые поставщики обучения то ли по недопониманию, то ли в корыстных целях не применяют данный показатель, пытаясь использовать для расчета цены группового обучения второй из указанных выше показателей.
Более универсальным является второй показатель, т. е. стоимость 1 дня (1 часа) обучения на 1 обучаемого, который можно использовать для экономической оценки не только любых учебных мероприятий, но и годового плана обучения. Данный показатель можно назвать обобщенным измерителем экономической эффективности обучения. Чем этот показатель меньше, тем большее количество сотрудников можно обучить при меньших затратах.
Тренинги, построенные на интерактивном взаимодействии между преподавателем и участниками, как правило, проводятся в группах численностью до 10-12 человек, поскольку обеспечить эффективное взаимодействие в группах большей численности крайне затруднительно. При обучении навыкам работы на компьютере на одного преподавателя должно приходиться от 4 до 8 обучаемых в зависимости от сложности изучаемого продукта, начальной квалификации обучаемых, методического обеспечения учебного процесса. Попытка повысить экономическую эффективность упомянутых видов обучения путем увеличения числа участников приводит к резкому падению качества. Тем не менее при наличии постоянного мониторинга качества и эффективности обучения использование данного показателя можно признать правомерным.
Затраты на обучение можно оценивать относительно прибыли и относительно фонда зарплаты, а также в расчете на 1 сотрудника.
