1. Методы формирования позитивного отношения к нововведениям в организации. Приемы стимулирования исполнителей нововведений

По мере развития научно-технического прогресса управлять человеком извне становится все сложнее. Результат деятельности все в большей степени начинает зависеть от воли и возможностей работника, определяемых квалификацией. В этих условиях каждый человек сам должен определять свое поведение.

Организации развиваются через нововведения. Но на их пути возникают различные барьеры, в том числе и психологические: инертность, предрассудки, стереотипы массового, группового или индивидуального сознания, которые вызывают отрицательную установку на новое. Чтобы уменьшить их влияние, убедить в преимуществах нового, надо практически показать, что при нововведении будет лучше, чем до него. Но при этом всегда есть некий момент начала настройки сознания на требуемую волну, появление первого внимания и интереса. Эта первичная установка сознания на принятие или неприятие нового неодинакова у разных категорий работников. Это зависит от их возраста, стажа, уровня и характера образования, положения в коллективе. Поэтому при разработке нововведения необходима тщательная подготовка социально-психологических аспектов внедрения.

Позитивное или негативное отношение к нововведению нарастает постепенно, поэтому возникает множество возможностей влиять на формирование отношения к нововведению. Для формирования позитивного отношения необходима специально планируемая система мер по подготовке к осуществлению нововведений. В их числе можно назвать меры собственно психологические и меры административные, экологические, правовые, но учитывающие психологические особенности исполнителей нововведений. Наибольшее значение имеют диагностические, развивающие и тонизирующие методы.

Диагностические методы, т.е. методы, посредством которых изучаются личность и коллектив, позволяют фиксировать психические состояния, состояния знаний, умений и навыков исполнителей нововведений, социально-психологический климат, развитие сотрудничества и других характеристик личности и коллектива. Данные, получаемые с помощью этих методов, служат индикаторами, указывающими на отношение исполнителей к нововведениям.

Наибольшей способностью повышать эффективность осуществления нововведений обладают развивающие методы, направленные на формирование новых качеств и свойств у личности и коллектива, адекватных ситуации нововведения. Чтобы эти методы действовали, необходимо иметь модельное представление о тех отношениях, которые должны быть сформированы в результате нововведений, т.е. представленности нововведений в поведении людей. То есть при планировании самих нововведений необходимо планировать развитие самочувствия, отношений людей при нововведениях. В этом случае развивающие методы способствуют достижению психологических и социально-психологических целей.

Тонизирующие методы – это методы поддержки, одобрения, участия. Они не так действенны, как первые две группы методов, но могут дать эффект в течение непродолжительного времени. Однако в стрессовых ситуациях они способны сдерживать развитие негативной мотивации в тех или иных обстоятельствах, возникающих вследствие нововведения.

Основная цель психологических методов – формирование психологической готовности к нововведению. Под психологической готовностью понимается устойчивое психическое состояние личности или коллектива, образующееся вследствие осмысления содержания и значимости нововведения и выражающееся в позитивно активном отношении к нововведению.

Таким образом, готовность не основывается только на установке. Она базируется на осознании содержания нововведения, его личностной и коллективной значимости, на целях и способах участия личности или коллектива в нововведении.

Выделяются следующие составляющие психологической готовности:

· осознание производственной и экономической необходимости нововведения;

· осознание значимости нововведения для коллектива;

· осознание способов личного включения в осуществление нововведения.

Психологическая готовность может быть и частичной, т.е. основываться только на некоторых названных выше составляющих, но в этом случае сформировать устойчивое позитивно-активное отношение к нововведению по существу невозможно.

Значительное влияние на формирование психологической готовности оказывает участие коллектива в подготовке нововведения, подбор исполнителей нововведения, подбор стимулов.

Нововведение обязательно должно быть предварительно рассмотрено и оценено коллективом. Наиболее эффективно внедряются те нововведения, которые предварительно обсуждены в коллективах и в содержательном, и в процессуальном аспектах, и еще эффективнее те, которые представляют собой инициативу коллектива.

Успех во многом зависит от подбора исполнителей, разработчиков нововведений. Эта зависимость особенно заметна в начале осуществления разработки нововведения.

При подборе зачинателей реализации нововведения следует обращать внимание на такие их качества, как выраженная психологическая готовность к нововведению, высокоразвитая способность к обучению, эмоциональная устойчивость, развитая способность обучать других, авторитет в коллективе.

При осуществлении нововведений должно быть обращено внимание на стимулы. Должно стимулироваться не только повышение производительности труда, но и развитие у личности психических свойств, понижающих ее сопротивляемость. Исходя из этого осуществляются следующие приемы стимулирования исполнителя нововведений.

1. Преобладание положительного подкрепления. Отрицательное подкрепление, т.е. наказание, не исключается, но оно должно быть связано с теми сторонами деятельности, которые уже усвоены ранее или в процессе осуществления нововведения. Порицание за весь объем деятельности, включающий и ту, которая относится к нововведению, не дает по существу стимулирующего эффекта.

2. Усиление стимулирующего компонента контроля за деятельностью исполнителя. Контроль должен быть обязательно обучающим и вместе с тем стимулирующим в любых обстоятельствах. В условиях нововведения значимость контроля возрастает. По существу, стимулирующий эффект должен предшествовать самим действиям контроля.

3. Обращение особого внимания на моральное стимулирование, т. к. оно быстрее вызывает лучший психологический эффект, чем материальное. Кроме того, моральное стимулирование динамичнее, диапазон его шире, оно может быть формализованным и неформализованным. Важно обратить внимание на особую значимость стимулирования со стороны референтной по отношению к исполнителю группы.

4. Усиление стимулирующей значимости передового опыта, особенно опыта хорошо известных исполнителям людей в идентичных условиях. В данном случае передовой опыт играет роль примера поведения.

5. Стимулирование содержанием работы. У этого вида стимулирования большие возможности. Обогащение содержания труда необходимо увязывать с личными интересами исполнителей нововведения.

В системе реализации нововведений можно выделить четыре основных этапа:

1) анализ ситуации на производстве и проектирование новшества;

2) внедрение;

3) развитие нововведения;

4) анализ результатов внедрения нововведений.

На первом этапе анализа ситуации на производстве и проектирования новшества руководитель должен определить степень соответствия новшества среде его внедрения. Предстоит предпринять комплекс мероприятий по преодолению организационно-функциональных причин сопротивления персонала организации нововведению:

Изучить фактическое состояние организации, экономическую, правовую, техническую и технологическую подготовленность отдельных подразделений, отделов, служб или специалистов;

Обосновать бесперспективность продолжения работы без нововведения в производстве;

Изучить характер проектируемых изменений в функциональной структуре;

Оценить компетентность штатов аппарата управления;

Изучить уровень подготовки персонала к нововведению;

Определить текущие и перспективные задачи при планировании нововведения.

Чтобы материально-финансовые причины не тормозили нововведение, руководитель должен разработать альтернативные варианты нововведения, провести их экономическую и социальную экспертизу и оценить последствия всех вариантов:

Выявить наличие фонда времени, необходимых капитальных вложений для нововведения;

Дать оценку материальным стимулам для участников нововведения.

Необходимо решить задачи по преодолению социально-психологических причин сопротивления нововведению, изучить при этом:

Возможную реакцию формальных и неформальных групп в коллективе;

Возможности инициирования перемен неформальными лидерами коллектива;

Ценностные установки и социально-психологические традиции персонала.

Следует предусмотреть и комплекс мероприятий по ослаблению информационных причин сопротивления персонала нововведению:

Проанализировать информированность персонала относительно сущности вариантов нововведения;

Оценить характер и особенности социальных ожиданий персонала в отношении нововведения;

Учесть предложения персонала в связи с намеченным нововведением, привлечь людей к планированию перемен.

На этапе внедрения важно, чтобы трудовой коллектив мог извлечь выгоду из внедрения нововведения. Нужно постоянно информировать персонал о ходе внедрения нововведения. Роль руководителя на этапе развития нововведения в наибольшей степени инновационная. Здесь необходимо:

Выявить в нововведении незапланированное содержание;

Выявить особенности творческого развития нововведения самой организацией;

Оценить характер изменений управленческих операций.

На заключительном этапе нововведения руководителю следует:

Подвести итоги нововведения;

Сопоставить итоги нововведения с планируемыми результатами деятельности;

Проанализировать ход выполнения целевой комплексной программы внедрения нововведения, причины отклонений;

Оценить модификацию самой организации вследствие внедрения нововведения.

Каждый человек способен улучшать свою "восприимчивость" простой самодисциплиной. Улучшение "восприимчивости" не подразумевает изменений в личности или в характере и просто означает, что человек заставляет себя сконцентрировать, как бы трудно это ни казалось вначале, свой интеллект, чувства и интуицию на той части идеи, новшества нововведений, которая достойна внимания. Только тогда он получает право выразить свои сомнения и указать на слабые места.

Динамика вопросов, их переформулирование являются показателем поэтапного решения профессиональной задачи, в ходе которого дидактическая цель может стать ограниченной для сотрудника. Для руководителя, ориентирующегося на гуманитарную профессиональную парадигму, важно не столько то, чему он научит сотрудника, сколько то, что он понял. Представляется, что формировать умение ставить вопросы необходимо прежде, чем способность отвечать на них. Без этого сегодня не обойтись ни руководителю, ни рядовому сотруднику.

Итак, барьер - объективная характеристика процесса педагогического понимания, следствие отсутствия идентичности участников педагогического процесса в органе внутренних дел. Барьер выступает как факт разрыва между содержанием профессионального обучения и жизненным опытом, как противоречие между имеющимися у руководителя и сотрудников знаниями; умениями и уровнем предъявляемой педагогической управленческой задачи.

Смысловое поле между руководителем и сотрудниками органа внутренних дел представляет собой пространство взаимодействия участников целостного педагогического процесса, ориентированного на обнаружение приемлемых профессиональных смыслов.

Личностный подход в целостном педагогическом процессе в органе внутренних дел понимается как принцип и способ анализа педагогической деятельности руководителя с точки зрения актуальных компонентов личностного бытия и развития сотрудника (личностные мотивы, смыслы, выбор, рефлексия, ответственность) .

Для осуществления всестороннего понимания в целостном педагогическом процессе в органе внутренних дел всеми его участниками необходима эффективная организация процесса всестороннего осмысления правовых, педагогических, психологических и иных феноменов. Межсубъектное общение не может выполняться без взаимного понимания, при котором сохраняется уважительное отношение к жизненному опыту другого человека, устанавливается приятие друг друга, когда каждый ставит себя на место другого - это готовность руководителя всегда учиться у своих подопечных, одновременно обучая их.

1. СердюкН. В. Герменевтическое обеспечение профессиональной деятельности руководителя органа внутренних дел // Психопедагогика в правоохранительных органах. 2006. № 1(25). С. 15-17.

2. Сенъко Ю. В., Фроловская М. Н. Педагогика понимания: учебное пособие. М., 2007. 189 с.

3. СохорА. М. Объяснение в процессе обучения: Элементы дидактической концепции. М., 1988. 128 с.

4. СердюкН. В. Введение в педагогическую герменевтику для руководителей правоохранительных органов: монография. М., 2006. 123 с.

МЕТОДЫ ПСИХОЛОГИЧЕСКОГО ВОЗДЕЙСТВИЯ ПРИ ВНЕДРЕНИИ ИННОВАЦИЙ

Е. М. Шпагина

В статье приводятся результаты исследования применения методов психологического воздействия при внедрении инноваций в профессиональную деятельность органов внутренних дел. Психологическое воздействие рассматривается в качестве важнейшей составляющей модели психологического обеспечения внедрения. Приемы и методы психологического воздействия подвергаются анализу в ракурсе управленческого цикла внедрения инноваций в оперативно-служебную деятельность милиции.

Ключевые слова: психологическое обеспечение, внедрение инноваций в профессиональную деятельность органов внутренних дел; методы и приемы психолого-управленчес-кого воздействия.

Успешное решение задач, стоящих перед органами внутренних дел, диктует необходимость искать новые, эффективные формы работы. В этой связи особую актуальность приобретают методы обеспечения внедрения инноваций в профессиональную деятельность органами внутренних дел (ОВД).

Под инновациями (нововведениями) понимается использование достижений человеческого разума (открытий, изобретений, научных и конструкторских разработок и т. п.) для повышения эффективности деятельности в той или иной ее сфере . В практике и организации работы ОВД инновационная деятельность существует, с одной стороны, как инициативные действия сотрудников (руководителей) ОВД вследствие реакции на изменения окружающей среды (экономические, правовые, социальные и другие изменения) в целях повышения эффективности практической деятельности служб и подразделений, так и планируемая система научно-практического обеспечения деятельности, которая регламентируется ведомственными правовыми актами (приказами и указаниями) о научно-практическом обеспечении и распространении передового опыта в ОВД.

Однако, как отмечают многие исследователи, внедрение инноваций требует организационного, правового и психологического обеспечения. Под психологическим обеспечением внедрения инноваций в профессиональную деятельность ОВД мы будем понимать использование достижений психологической науки и практики при подготовке и внедрении новшеств.

Психологическое обеспечение внедрения инноваций в профессиональную деятельность ОВД направлено на решение двух основных задач: 1) описать психологические явления и феномены, присущие объекту инновационных изменений; 2) воздействовать с целью изменений.

Данная статья посвящена результатам изучения методов психолого-управленческого воздействия, используемых сотрудниками органов внутренних дел для достижения желаемых изменений на различных этапах инновационного цикла.

По своему значению психологическое воздействие является частным случаем влияния, которое представляет собой процесс и результат изменения индивидом поведения другого человека, его «установок, намерений,

представлений, оценок и пр. в ходе взаимодействия с ним» .

По определению Г. А. Ковалева, воздействие понимается как «процесс... который реализуется в ходе взаимодействия двух и более равноупорядоченных систем и результатом которого является изменение в структуре (пространственно-временных характеристиках), состоянии хотя бы одной из этих систем» .

Т. С. Кабаченко пишет, что целесообразно «считать воздействие психологическим, когда оно имеет внешнее по отношению к адресату (реципиенту) происхождение и, будучи отраженным им, приводит к изменению психологических регуляторов конкретной активности человека. Психологическое воздействие может рассматриваться и как процесс, приводящий к изменению психологического базиса конкретной активности, и как результат (собственно изменения)» .

В исследовании мы предприняли попытку изучить некоторые методы психологического воздействия, способствующие (препятствующие) эффективному управлению инновационной деятельностью в органах внутренних дел. В этих целях нами была использована и адаптирована для исследования в органах внутренних дел методика, состоящая из 75 утверждений, описывающих приемы управленческого психологического воздействия , предпринимаемые руководителями органов внутренних дел при внедрении новшеств. В результате анализа ответов респондентов из 75 утверждений были отобраны только те, с которыми согласились 50% опрошенных и более.

Таким образом, были выделены наиболее часто используемые методы и приемы управленческого воздействия. В ходе анализа полученных данных «утверждения-приемы» были условно сгруппированы в зависимости от роли каждого из приемов в управленческом цикле внедрения новшеств. Всего в эмпирическом исследовании приняли участие 356 сотрудников органов внутренних дел, из них 129 сотрудников, которые отвечают за распространение передового опыта в различных службах и подразделениях органов внутренних дел; 82 руководителя из категории начальников управлений и отделов органов внутренних дел; а также сотрудники психологической службы органов внутренних дел (психологи и руководители психологических служб из различных регионов России) в количестве 145 человек.

Управленческий цикл внедрения новшеств в ОВД имеет свои особенности. Основное отличие заключается в том, что чаще всего внедряются уже готовые новшества, которые зародились вне организации или выполнены по заказу правоохранительных органов. Указанные новшества по своим характеристикам соответствуют стандартам решаемых задач, но требуют доработки и адаптации. Учитывая эти особенности, а также опираясь на принятые в психологии управления органами внутренних дел понятия, управленческий цикл внедрения новшества можно представить следующим образом: выявление проблемы и обоснование необходимости изменений; принятие решения о внедрении конкретного нововведения; организация выполнения поставленных целей; доведение задач и мобилизация личного состава; контроль и оценка эффективности.

Рассмотрим подробнее полученные результаты использования приемов психологического воздействия на каждом из этапов управленческого цикла.

Первый этап. Выявление проблемы и обоснование необходимости изменений.

Этап выявления вектора изменений в основном носит диагностический характер, вместе с тем у него есть и воздейственная роль: «Изменение будет принято, если оно воспринимается как приводящее к улучшению, которое стоит усилий, затраченных на его достижение» .

Установление причин малоэффективной работы и аргументированное обоснование необходимости изменений является побудительной силой к формированию мотива, а затем и действия. Инновации в органах внутренних дел начинаются с поиска проблемных направлений в деятельности организации, на основе чего формулируются предложения по созданию прогрессивных планов и программ совершенствования (прием используют 55% опрошенных). В настоящее время поисковая деятельность, направленная на выявление проблем, требующих научной проработки, закреплена в документах, регламентирующих научно-практическое обеспечение служебной деятельности в органах внутренних дел и целенаправленно планируется структурными подразделениями Научно-практического совета (НПС) МВД России.

В некоторых случаях сотрудникам подразделений ОВД не хватает специальных знаний в той или иной области (например, технические инновации). Обращение к научным специалистам и сотрудникам других заинтересованных организаций используют 56% опрошенных сотрудников. Указанный прием опирается на психологический феномен «авторитета специалиста и профессионала» из другой организации и описан в научной литературе по психологии воздействия и влияния (Т. С. Кабаченко, Е. В. Сидоренко, П. С. Таранов, Р. Чалдини).

Довольно часто в практике руководителей органов внутренних дел применяется прием информирования о передовом опыте, основанный на феномене социального подражания значимым для человека людям, членам референтной группы и профессионального сообщества (в данном случае - другим сотрудникам ОВД) . Обобщение и распространение информации об успехе других аналогичных подразделений, которые достигли его благодаря аналогичным идеям и предложениям, используют 59% опрошенных. Указанный прием закреплен в документах, регламентирующих научно-практическое обеспечение деятельности органов внутренних дел . Его психологическое значение заключается в том, что подкрепление положительной информацией об эффективности использования предлагаемых новшеств вызывает желание подражать, чтобы быть таким же успешным. Другой положительный эффект этого приема -в снятии тревожности, вызванной когнитивным диссонансом (противоречием между старым и новым) в сознании («так делали другие, и у них получилось.»).

Учитывая, что инноваторов всегда мало, мы должны упомянуть психологический феномен, описанный Ф. Зимбардо и М. Ляйппе. Он заключается в том, что, с одной стороны, исследования в социальной психоло-

гии подтверждают так называемую «власть большинства или численного превосходства», которое создает давление, вызывающее комформность. Вместе с тем существует и «власть немногих инакомыслящих», в том случае, если эти немногие активные и настойчивые... Но если меньшинство просто упорно не соглашается, этого недостаточно. Для оказания влияния необходимы три качества: 1) меньшинство должно казаться уверенным; 2) стараться не производить впечатления ригидного и догматичного и 3) владеть искусством социального влияния . В подтверждение сказанному в нашем исследовании выявлено, что настойчивое аргументированное высказывание инновационных идей на собраниях и совещаниях применяют в своей управленческой практике 80% опрошенных сотрудников.

Второй этап. Принятие решения о внедрении конкретного новшества.

Управленческое решение представляет собой формально зафиксированный проект какого-либо изменения в организации, в осуществлении которого помимо субъекта решения участвуют и другие члены организации . По мнению В. И. Черненилова, «.принятие управленческих решений в правоохранительных органах - сложный когнитивно-волевой акт преодоления неопределенности поведения в проблемной ситуации путем формирования личной и должностной позиции по ее разрешению» .

А. М. Столяренко называет решение и приведение его в жизнь важнейшим средством приведения в действие каких-либо факторов, проявлением не только воли, но и ответственности и заботы руководителя. Управленческое решение является психологическим феноменом, оно есть продукт сознания руководителя и других субъектов управления. В системе социального управления оно призвано привести людей в движение, изменить их действия или их психологию .

Своевременное воздействие на принятие решения -один из ключевых моментов в развитии инновационного процесса в ОВД. По своей сути, управленческое решение об изменениях в организации служит пусковым механизмом инновационной деятельности. Принимая решение, закрепляя его в соответствующих документах, руководитель берет на себя ответственность за его выполнение и направляет работу подчиненных на исполнение поставленных задач. В практике управления органами внутренних дел решения могут приниматься и самостоятельно одним человеком, и в коллегиальном порядке. В нашем исследовании выявлено, что простые решения, не требующие особой компетенции, принимают самостоятельно большинство участников инновационного процесса (87% опрошенных).

Принятие более сложных решений требует других средств, например таких, как целенаправленное аргументированное воздействие, т. е. убеждение. По мнению Б. Ф. Поршнева, человек достаточно высокого уровня развития нуждается в убеждении - автоматическое заражение действует на него либо ослабленно, либо не действует совсем .

В целях убеждения применяются следующие приемы. Например, задача предварительно решается само-

стоятельно, и «на суд большинства» выставляются положительные результаты (используют 66% опрошенных). Другой прием убеждения, используемый большинством респондентов (84%), основывается на том, что инициатор предлагаемого решения выдвигает сразу несколько альтернативных вариантов и доказательно обосновывает наиболее приемлемый вариант решения проблемы.

Сила воздействия на отношение к инновациям (установку) в процессе коллегиального принятия решения прослеживается в применении такого приема, как привлечение наиболее авторитетных, но «сомневающихся» сотрудников к процессу проработки идей инноваций. При активном участии в разработке и обсуждении проекта их сопротивление ослабевает, и они включаются в реорганизацию. Данный прием используют 53% опрошенных.

Третий этап. Организация выполнения поставленных целей.

«Воздействие через создание благоприятных условий - в этом мудрость и гуманность управления» . В нашем исследовании были выявлены приемы, основанные на включении инноваций в стратегию управления на организационном уровне: в планах, предложениях, организационных мероприятиях, договорах о сотрудничестве с другими подразделениями и вышестоящим руководством.

«Умелые руководители поддерживают контакт со всеми подчиненными, со многими коллегами и управленцами других ведомств» . Возможность влиять на проведение организационных мероприятий по внедрению новшеств путем налаживания контактов с подразделениями, занимающимися планированием, формированием политики организации и принятием управленческих решений, используют в своей практике 63% опрошенных сотрудников. Воздействие на реализацию нововведений с помощью заключения договоров о сотрудничестве и взаимопомощи со смежными отделами применяют в управленческой практике 55% опрошенных сотрудников.

Активно поддерживают работу тех подразделений, от ресурсов или услуг которых зависит успех внедрения новшеств, 54% из числа опрошенных. Объединение представителей всех имеющих отношение к нововведению отделов в рабочую группу с целью изучения и обсуждения затруднений и проблем, сопутствующих работе, используют 60% опрошенных.

Четвертый этап. Доведение задач и мобилизация личного состава.

Формирование у личного состава делового смысла (замысла) и образа предстоящей деятельности происходит в управленческой практике органов внутренних дел путем доведения задач до сотрудников. Общими психологическими требованиями эффективного формирования адекватного образа предстоящей деятельности у сотрудника является побуждение сотрудника к активному усвоению сообщаемой информации, формирование должного отношения к предстоящей деятельности . Воздействие на подчиненных путем доведения задач - один из самых распространенных приемов управленческой деятельности в ОВД, он осуществляется в

различных формах: устной и письменной, индивидуально и коллегиально. Самым ярким выражением этой формы является письменный приказ (распоряжение), исполнять который надлежит в указанные сроки. Поэтому составление и доведение до личного состава образа исполнительских действий - важная задача руководителя, возглавляющего внедрение новшеств. По данным нашего исследования, указанное обстоятельство умело используют сотрудники при внедрении новшеств. Это выразилось в том, что 63% опрошенных сотрудников - при подготовке повестки совещания, проекта решений совещания, информационных материалов для докладов руководству и самих распоряжений - составляют соответствующие документы таким образом, чтобы акцентировать внимание на основных факторах, имеющих значение для внедрения новшеств. Указанный метод описан также в литературе как «построение психологически однозначного образа действительности», которое обеспечивается фиксацией внимания на ясно выделенных ключевых объектах, параметрах ситуации, связях, отношениях, требованиях, оценках, стандартах, основаниях .

Следующие два приема воздействия при доведении задач до личного состава связаны с особенностями подачи информации о новшествах.

Первый прием основан на предъявлении информации о новшествах в позитивном ключе и умении продемонстрировать «товар лицом». Психологическое значение использования этого приема заключается в том, что он помогает зафиксировать и закрепить «благоприятный» образ предлагаемого новшества, часто отождествляемого с образом человека, который его продвигает . Симпатия или положительные чувства, кото -рые мы испытываем при такой коммуникации, делает нас доступными воздействию их аргументов . Указанный прием используют 48% опрошенных.

Второй прием используется сотрудниками (52%) в том случае, если на практике они столкнулись с резким отторжением и критикой новшества. Прием основан на повторении в несколько измененном виде ранее отвергнутого предложения и направлен на преодоление барьера «новизны и непонимания» предложенной информации. Указанный психологический феномен описан в литературе как «повтор комплексных сообщений» и заключается в возрастающем воздействии на реципиента информации, которая логически последовательно повторяется несколько раз . Человеку свойственно вытеснять из памяти неосознанную и непонятную информацию. Вместе с тем для понимания и осознания нужно время.

Формирование положительного отношения к предстоящим нововведениям достигается путем согласования мотивов. Доведение задач протекает успешно, когда стремления руководителя и подчиненного сделать нужное совпадают . Это достигается с помощью формирования уверенности у членов служебного подразделения, что новшества, предлагаемые руководством организации, приведут к повышению эффективности их деятельности и помогут преодолению трудностей в работе, а также будут способствовать профессиональному успеху и служебному росту. Согласование возможнос-

тей развития подразделения с учетом потребностей и стремлений сотрудников используют 69% сотрудников, участвующих в исследовании. И наоборот, точкой отсчета становится определение нужд организации, на основании чего внедряются в будущем собственные инновационные идеи. Данный прием используют 50% из числа всех опрошенных.

По результатам нашего исследования, 76% опрошенных сотрудников, чтобы получить при продвижении новшеств поддержку членов служебного подразделения, показывают, как нововведение будет способствовать преодолению трудностей в работе. Таким образом, согласовываются потребности отдельной личности (предлагающей новшество) с потребностями служебной группы.

Подкрепление инновационного поведения с помощью вознаграждений усиливает мотивацию. Создание условий для профессионального успеха и продвижения по службе лицам, помогающим в реализации нововведений, используют 59% сотрудников, принимавших участие в исследовании.

Пятый этап. Контроль и оценка эффективности.

«Управление неотделимо от контроля за деятельностью подразделений и отдельных сотрудников и ее результатов, что выполняет функцию обратной связи, обеспечивает получение информации о ходе и результатах деятельности, правильности принятых и исполняемых управленческих решений и др., без чего невозможны внесение корректив и улучшение дела» .

Руководитель, устанавливая контроль за внедрением новшества, обеспечивает себя возможностью быть в курсе событий и оперативно влиять на них. С этой целью используются следующие приемы.

Установление контроля над поступлением определенного объема информации, который необходимо получать от всех подразделений, задействованных в эксперименте (внедрении новшеств), как управленческий прием используют 61% опрошенных. Отслеживание этапов продвижения своих идей, активное влияние на процесс их внедрения применяют 67% опрошенных сотрудников.

Объединение под свой контроль взаимосвязанных, но интегрированных устремлений, имеющихся в разных отделах, используют чаще всего инноваторы (53% из их числа).

Прием создания системы четкого контроля, которая помогает оценивать отношение к нововведению и эффективность его внедрения, а также находить возможности для расширения инновации на другие области, используют 52% из числа опрошенных.

Необходимо отметить, что воздействие носит субъектно-объектный характер, т. е. имеет определенную направленность. В нашем исследовании субъектом воздействия выступает руководитель инновационной деятельности в ОВД. Объектом воздействия выступают участники инновационной деятельности: члены группы служебного подразделения, вышестоящие руководители, члены группы других служебных подразделений, общественность.

В процессе анализа было выявлено, что из 40 используемых приемов управленческого воздействия 11 приемов (что составляет 28%) направлены на привлечение

ресурсов власти вышестоящего руководителя. Выявленный феномен подтверждает, что руководителю органов внутренних дел принадлежит ведущая роль в инициации и управлении процессом нововведений. Инициируя деятельность по внедрению новшества, руководитель берет на себя персональную ответственность. Данное обстоятельство накладывает на психику руководителя дополнительные нагрузки, заставляя его делать непростой выбор, что вызывает напряженность и порождает психологическое сопротивление (психологический барьер). Между тем именно руководитель имеет властные полномочия инициировать или запретить какую-либо деятельность. Сотрудники, в том числе и сами руководители среднего звена, понимая это, направляют свои управленческие усилия на формирование у вышестоящего руководства положительного отношения к новшеству в целях использования ресурсов власти руководителя на всех этапах управленческого цикла внедрения. Как и остальные сотрудники, руководитель также нуждается в подготовке к инновационной деятельности.

Результаты исследования методов психолого-управ-ленческого воздействия в процессе внедрения инноваций, представленные в данной статье, являются важным звеном для понимания особенностей психологического обеспечения внедрения инноваций в деятельность ОВД и научного обоснования психологического обеспечения внедрения инноваций. Полученные данные могут лечь в основу подготовки руководителей органов внутренних дел и лиц, занимающихся внедрением новшеств и передового опыта в подразделениях и службах ОВД.

1. КузыкБ. Н., ЯковецЮ. В. Россия-2050: стратегия инновационного прорыва. М., 2004. 672 с.

2. Словарь практического психолога / сост. С. Ю. Головин. Минск, 1997. 800 с.

3. Ковалев Г. А. О системе психологического воздействия (К определению понятия) // Психология воздействия (проблемы теории и практики) : сб. науч. тр. М., 1989. С. 4-43.

4. Кабаченко Т. С. Методы психологического воздействия: учебное пособие. М., 2000. 540 с.

5. Санталайнен Т., Воутилайнен Э., Поринней П., НиссененX. Управление по результатам / пер. с фин. М., 1993. 320 с.

6. Стюарт Дж. Тренинг организационных изменений. СПб., 2001. 256 с.

7. Зимбардо Ф., Ляйппе М. Социальное влияние. СПб., 2000. 448 с.

9. О Совете МВД России по науке и передовому опыту [Электронный ресурс] : приказ МВД России от 30 мая 2005 г № 425. иРГ: http://www.innovbusiness.ru/pravo/DocumShow_ DocumID_122531.html (дата обращения: 12.02.2010).

10. Зимбардо Ф., Ляйппе М.Указ. соч.

11. Пригожин А. И. Методы развития организаций. М., 2003. 863 с.

12. Энциклопедия юридической психологии / под общ. ред. проф. А. М. Столяренко. М., 2003. 607 с.

13. Прикладная юридическая психология: учебное пособие для вузов / под ред. проф. А. М. Столяренко. М., 2001. 639 с.

14. Поршнев Б. Ф. Социальная психология и история. 2-е изд., доп. и испр. М., 1979. 235 с.

15. ДебольскийМ. Г., МартынцеваЛ. И. Психология внедрения новшеств в коллективе ОВД. М., 1992. Вып. 19. 38 с.

16. Там же.

17. Энциклопедия юридической психологии / под общ. ред. проф. А. М. Столяренко.

19. Чалдини Р. Психология влияния. 4-е изд., перераб. и доп. СПб., 2001. 288 с.

20. 0‘Коннор Дж., Сеймор Дж. Введение в нейролингвистическое программирование. Как понимать людей и как оказывать влияние на людей / пер. с англ. А. Б. Бродского. 2-е изд., испр. Челябинск, 1998. 272 с.

22. Прикладная юридическая психология: учебное пособие для вузов / под ред. проф. А. М. Столяренко.

23. Там же.

СОЦИАЛЬНО-ПРОФЕССИОНАЛЬНЫЕ УСЛОВИЯ ЖИЗНЕДЕЯТЕЛЬНОСТИ СОТРУДНИКОВ ОВД

В. И. Шмыков

Рассматриваются вопросы полисистемного подхода в изучении жизнедеятельности сотрудников ОВД. Представлено влияние социально-профессиональных условий (в «объект-субъектных» отношениях) на жизнедеятельность профессионала.

Ключевые слова: полисистемный подход, условия жизнедеятельности, юристы органов внутренних дел, результаты исследования.

Жизнедеятельность субъекта профессиональной деятельности (юриста) - система психосоциальной деятельности, динамическая результирующая взаимодействия систем «интегральная индивидуальность» и «общество», профессиональной среды, условий и качества жизни.

Полисистемный подход изучения жизнедеятельности юриста

Предложенная нами гипотеза о сущности жизнедеятельности юриста в теоретическом плане согласуется с некоторыми механизмами психического развития и профессионального становления. Так, Ю. П. Поваренков, разработав системогенетическую концепцию профессионального становления человека, утверждал, что она по своим масштабам сопоставима с категорией жизнедеятельности, которая не сводится к профессиональной деятельности и имеет принципиально общую психологическую структуру . Полисистемный характер профессионального становления можно описать как механизмы: социализации и индивидуализации; жизненного пути личности; научения и развития; проявления активности. Поэтому анализ профессионального становления осуществляется в направлении изучения мотивации, целей и планов, актов выбора, контроля и коррекции профессионализации. Профессиональное становление не может быть сведено ни к одному из них, на разных стадиях становления личности оно может быть реализовано в форме учебной или трудовой деятельности, в форме познания, общения и профессиональной адаптации .

Это принципиально важное положение концепции Ю. П. Поваренкова соотносится с выстраиваемой нами

11.1. Понятие "инновация" и "новшество"

11.2. Типичные реакции на нововведения и психологические барьеры, их характеристика

11.3. Главные предпосылки положительного отношения к нововведениям

Понятие "инновация" и "новшество"

Английское innovation переводится как нововведения. Буквальный перевод с английского означает введение новаций или внедрения нововведений. На практике понятие "нововведение", "новация", "инновация" нередко отождествляют, хотя между ними есть различия.

Новшество - оформленный результат фундаментальных, прикладных исследований или разработок экспериментальных работ в какой-либо сфере деятельности с целью повышения ее эффективности. Нововведения можно оформить в виде: открытий, изобретений, патентов, товарных знаков, рационализаторских предложений, документации на новый или усовершенствованный продукт (технологию, управленческий или производственный процесс организационной, производственной или другой структуры), ноу-хау, понятий, научных подходов или принципов, документа (стандарта, рекомендаций, методики, инструкции и т.д.), результатов маркетинговых исследований и др. Нововведением может быть новый порядок, новый метод, изобретение.

Инновация - это конечный результат внедрения новшества с целью изменения объекта управления и получения экономического, социального, экологического, научно-технического или иного эффекта. Вложение инвестиций в разработку новшества половина дела. Главное - внедрить новшество, превратить его в форму инновации, то есть завершить инновационную деятельность и получить положительный результат, затем продолжить диффузию инновации. Для разработки нововведения необходимо провести маркетинговые исследования самого производства, организационно-технологическую подготовку производства и оформить результаты.

Ключевые направления НТП на современном этапе:

Электронизация и компьютеризация производства и управления;

Развитие гибких интегрированных производственных систем;

Создание материалов с заранее заданными свойствами;

Осуществление технологической революции во всех отраслях народного хозяйства и др.

На уровне фирмы НТП реализуется в виде инноваций.

Д. Соколов, А. Титов, М. Шабанова под инновацией (нововведением) понимают итоговый результат создания и освоения (внедрения) принципиально нового или модифицированного средства (нововведение), что удовлетворяет конкретные общественные потребности, давая экономический, научно-технический, социальный или экологический эффекты.

Ю. Морозов под инновациями в широком смысле понимает прибыльное использование новаций в виде новых технологий, видов продукции, организационно-технических и социально-экономических решений производственного, финансового, коммерческого или иного характера.

3. Уткин в работе "Управление фирмой" определяет инновацию (нововведение) как объект, внедренный в производство в результате проведенного научного исследования или сделанного открытия, качественно отличный от предшествующего аналога.

М. Хучек отмечает, что в "словаре польского языка" инновация означает внедрение чего-либо нового, какой-либо новой вещи, новинку, реформу.

В словаре "Научно-технический прогресс" инновация (нововведение) означает результат творческой деятельности, направленной на разработку, создание и распространение новых видов изделий, технологий, внедрение новых организационных форм и тому подобное.

Авторы справочного пособия "Инновационный менеджмент" П. Завлин, А. Казанцев, Л. Миндели и другие считают, что инновация - это использование в той или иной сфере общества результатов интеллектуальной (научно-технической) деятельности, направленных на совершенствование процесса деятельности или его результатов.

Сущность базового понятия "инновация" должна соответствовать определенным требованиям.

Во-первых, надо разграничивать понятие "нововведение" и "инновация".

Во-вторых, нововведения могут разрабатываться как для собственных средств (для внедрения в собственном производстве или для накопления), так и для продажи. На "входе" фирмы как системы будут новшества их продавцов, которые могут сразу внедряться, переходя в форму инноваций, или просто накапливаться, дожидаясь своего часа для внедрения. На "выходе" фирмы будут только новшества как товары.

В-третьих, неправомерно в понятие "инновация" вводить разработку инновации, ее создание, внедрение и диффузию. Эти этапы относятся к инновационной деятельности как процесса, результатом которого могут быть новшества или инновации.

Психологическое обеспечение нововведений в правоохранительных органах

Понятие нововведения. Существенные изменения в политической и экономической системе нашего общества, в оперативной обстановке, в характере преступности вынуждают осуществлять радикальные новации и в деятельности правоохранительных органов. Однако все, что касается изменения организационной структуры, стиля и методов работы, воспринимается весьма болезненно, ибо затрагивает интересы и ценностные ориентации людей. Еще известный политолог эпохи возрождения Макиавелли, отмечая необходимость нововведений при становлении новой власти, подчеркивал, что «нет дела, коего устройство было бы труднее, ведение опаснее, а успех сомнительнее, нежели замена старых порядков новыми. Кто бы ни выступал с подобным начинанием, его ожидает враждебность тех, кому выгодны старые порядки, и холодность тех, кому выгодны новые. Холодность же эта объясняется отчасти страхом перед противником... отчасти недоверчивостью людей, которые на самом деле не верят в новое, пока оно не закреплено продолжительным опытом». Прошло более 400 лет с момента, когда это было написано, но актуально и сегодня. Утверждение нового - это всегда конфликт со старым. Там, где есть новации, там имеют место психологическая борьба, накал человеческих страстей, а порой и жизненные трагедии.

Анализ литературы показывает, что при всем многообразии определений термина «нововведения» их можно свести к двум значениям: предметному и процессуальному. В первом значении к нововведениям относят любую идею, деятельность или вещественный результат, который является новым в силу своего качественного отличия от существующих. Другими словами, нововведение - это то, что качественно отличается от предыдущего. В этом значении используются и такие понятия, как «новшество», «положительный опыт». «Нововведение» как процесс - это создание, освоение и распространение разного типа новшеств. Как синонимы данного слова используют термины «инновация», «инновационный процесс». Близки к нему понятия «изменения», «перестройка», «обновление», «реорганизация», «положительный опыт».

Первые исследования по изучению закономерностей внедрения и распространения новшеств были выполнены в 40-е годы за рубежом. В теории управления возникла новая отрасль - инноватика, а впоследствии - инновационный менеджмент. В условиях научно-технического прогресса нововведения

становятся повседневным явлением, «клеточкой» управляемого развития организации. Нововведения - это одно из главных средств развития организации 1 .

Для правоохранительных органов важно рассмотрение двух психологических проблем, связанных с обеспечением инноваций:

Изучение факторов, влияющих на отношение сотрудников к инновациям и на повышение их восприимчивости к ним;

Управление инновационным процессом.

Факторы, влияющие на восприимчивость нововведений в правоохранительных органах. В зависимости от того, как воспринимаются нововведения сотрудниками правоохранительных органов, зависит их отношение к ним и участие в реализации. Выделяют следующие реакции сотрудников на организационные изменения:

Принятие нововведения и активное участие в его реализации;

Пассивное принятие нововведения, в основном под давлением обстоятельств;

Пассивное неприятие нововведения, занятие выжидательной позиции;

Активное неприятие нововведений, оказание противодействия инновациям. Восприимчивость нововведений зависит как от объективных, так и субъективных факторов (рис. 5.5).

Рис. 5.5. Факторы, влияющие на восприимчивость нововведений в правоохранительных органах

С авторством нововведения связана одна из разновидностей психологических барьеров - «барьер-шеф». Если автором или инициатором нововведения выступает сотрудник (руководитель - «шеф»), отрицательно зарекомендовавший себя в глазах коллег или подчиненных, то негативная установка к личности автоматически переносится, нередко не без оснований, и на само новшество.
Характеризуя нововведения по признаку субъективной обращенности, имеют в виду иерархический уровень управления и службу, которой адресовано новшество. Например, новшества для центрального аппарата министерства, сотрудников регионального (территориального) уровня, по линии уголовного розыска, следствия, службы по работе с личным составом и т. п.

Существенный фактор - инновационный потенциал коллектива, под которым понимаются психологические возможности коллектива к освоению новшеств. Он связан с удовлетворенностью сотрудников службой, творческой атмосферой в коллективе, профессиональной компетентностью и опытом службы.

Исследования, проведенные на достаточно большой выборке (1200 сотрудников правоохранительных органов), показывают, что наиболее высокая готовность к внедрению новшеств - при частичной удовлетворенности службой (рис. 5.6).

Рис. 5.6. Зависимость готовности к внедрению новшеств от удовлетворенности службой

Отношение к нововведениям можно прогнозировать по общему уровню удовлетворенности службой в правоохранительных органах.

Показателями творческой атмосферы в коллективе являются: положительное отношение к инноваторам, поддержка продуктивных идей, постоянное информирование сотрудников о перспективных новшествах, о положительном отечественном и зарубежном опыте, проведение ведомственных научно-практических конференций, заключение договоров о научном сотрудничестве с учебными и научно-исследовательскими заведениями, возможность свободно обмениваться мнениями о положении дел и коллегиально принимать управленческие решения.

Чем выше профессиональная подготовка сотрудников, тем с большей готовностью они относятся к нововведениям, и наоборот, профессиональная некомпетентность порождает психологические барьеры (боязнь новшеств, приписывание инноваторам карьеристских мотивов и др.).

Что касается опыта службы в органах внутренних дел, то бытующее мнение о том, что опытные сотрудники (имеющие стаж более 15 лет) и зрелый возраст (старше 40 лет) являются консерваторами, не подтвердилось в исследовании. Консерватизм как личностное качество детерминирован не столько стажем службы, сколько опытом работы в том или ином коллективе и личностными свойствами.

Инновационный потенциал руководителя. Это важный психологический фактор, представляющий собой интегральное свойство личности, определяющее ее отношение к инновациям. Его составляющие: практичность и креативность мышления, потребность в самоактуализации и успехе, организаторские способности, уверенность в себе. Анализ деятельности руководителей-инноваторов показывает, что им свойственны следующие умственные черты: умение охватывать целое при одновременном внимании к деталям, способность находить быстрые нестандартные решения, способность предвидеть социальные и правовые последствия. Благодаря практичной направленности мышления руководитель-инноватор быстро осознает проблему, оценивает перспективы нововведений и решительно принимает меры по их реализации.

В структуре мотивации руководителей-инноваторов преобладает возможность воплотить в жизнь свои планы, идеи, добиться признания своего авторитета. Творческие руководители не стремятся к высокой должности ради личного престижа, но они и не отказываются от повышения по службе, осознавая, что чем выше должность, тем больше возможностей для реализации своих способностей. Руководители-инноваторы не боятся идти на риск. Главный источник их активности - стремление к успеху, а не опасение избежать неудач.

Уверенный в себе руководитель - это человек, поведению которого свойственны следующие признаки: держится независимо; стремится к успеху и не скрывает этого; имеет чувство собственного достоинства, считает, что к нему, к его идеям должны относиться всерьез и с уважением; может отвечать отказом на просьбу, не чувствуя себя виновным и эгоистичным; открыто обращается к окружающим, в том числе вышестоящим руководителям, со своими просьбами и предложениями; не боится допустить ошибки и нести за них ответственность 2 . Опыт показывает, что крупные реорганизации возможны только в том случае, если руководитель умеет создать свою команду единомышленников, тактично и решительно противодействовать противникам новшеств.

На практике приходится сталкиваться с разными типами руководителей.

Консервативный - ориентированный на привычные, многократно проверенные на практике способы работы. К новому относится с предубеждением, насмешливо, предложения подчиненных отвергает, а при указании сверху старается переложить работу по внедрению на заместителей или растянуть сроки. Мышление таких руководителей весьма стереотипно, ригидно, шаблонно. Мотивация к успеху и потребность в самоактуализации выражены слабо.

Декларативный - на словах за любое новшество, а на деле внедряет лишь те из них, которые не требуют больших затрат труда, энергии и риска.

Колеблющийся - часто меняет свое отношение к нововведению из-за недостаточной профессиональной компетентности, неуверенности в себе, ориентации на точку зрения вышестоящего руководителя.

Прогрессивный - постоянно ищет новые, более экономные пути достижения целей организации; обладает развитым чувством нового, передового;
глубоко продумывает предложения независимо от того, кто является их инициатором; тщательно рассчитывает все варианты; идет на разумный риск.

Разрушитель - разнообразные изменения и перестройка являются манией такого руководителя. Его мышление носит абстрактный характер, он не утруждает себя глубоким предварительным расчетом и обоснованием, реализует новшества методом проб и ошибок. Он пытается менять прежде всего организационную структуру, а когда эта возможность себя исчерпывает, начинает «перетасовывать» управленческие кадры.

Инновационный потенциал руководителя во многом определяет успешность внедрения новшеств в правоохранительных органах.

Психологические особенности управления инновационным процессом в правоохранительных органах. Нововведения носят динамический характер, они развиваются во времени и имеют определенные стадии (этапы). Управлять инновационным процессом - это значит оказывать целенаправленное воздействие на субъекты новшества на каждом этапе. В качестве относительно самостоятельных этапов инновационного процесса выделяют: осознание проблемной ситуации и принятие решения о необходимости нововведения; разработку программы нововведения; доведение информации о предстоящем нововведении до личного состава (исполнителей); профессионально-психологическую подготовку сотрудников к нововведению; непосредственный процесс внедрения новшества; оценку эффективности нововведения.

Выявление проблемной ситуации и принятие решения о нововведении. На основе поступающей информации руководитель нередко начинает ощущать, что в подразделении что-то не в порядке и если не принять существенных мер, то ситуация еще более осложнится. Противоречия между поставленными целями, задачами, ожиданиями и реальным положением дел и составляют сущность проблемной ситуации.

Осознав проблемную ситуацию, зафиксировав ее в своем сознании или на бумаге, руководитель начинает понимать и причины, препятствующие нормальному функционированию возглавляемого им коллектива.

Принятие решения о нововведении и подготовка программы его реализации. С целью дальнейшей проработки проблемы и принятия решения о нововведении создается творческая (рабочая) группа (команда). Руководитель ставит перед ней ряд задач, главные из которых следующие:

Ясно, четко и подробно описать суть проблемы и причины, которые привели к ее возникновению;

Дать прогноз развития ситуации, если проблема не будет решена вовремя;

Описать наиболее перспективные подходы к решению проблемы (альтернативные варианты) с учетом опыта других подразделений, регионов, государств и рекомендаций науки;

Обратить внимание на изучение достоинств и отрицательных последствий альтернативных решений.

При подготовке решения «творческая команда» должна использовать современные методы группового поиска новых идей: мозговой штурм, метод Дельфи и др. 3
После неоднократного участия руководителя в обсуждении проблемы и возможных вариантов ее решения со всеми заинтересованными лицами (вышестоящим руководством, местной администрацией, исполнителями, специалистами) он принимает окончательное решение о нововведении или добивается соответствующего решения вышестоящих руководителей. Для того чтобы преодолеть возможное сопротивление вышестоящего руководителя нововведению, можно использовать различные психологические приемы (исходя из ситуации), например:

Пригласить начальника принять участие в совещании, на котором будет поддержана идея о нововведении (в коллективе, на научно-практической конференции);

Предложить руководителю новшество повторно (неоднократно) в измененном виде («в другой упаковке»);

Представить новшество как вариант решения идей или указаний начальника;

Попытаться повлиять на руководителя посредством авторитетных для него лиц;

Реализовать нововведение в отсутствие начальника;

Использовать средства массовой информации, как ведомственные, так и иные, для пропаганды нововведения;

Обратиться за поддержкой к вышестоящему органу управления, минуя непосредственного начальника;

Изложить свои идеи представителям вышестоящего органа управления при инспектировании подразделения;

Включить свое нововведение в уже одобренную программу действий;

Устно или письменно (в виде рапорта) возложить ответственность на начальника за отрицательные последствия, которые могут возникнуть, если предложение об изменениях своевременно не будет одобрено, и др.

После официального принятия решения о нововведении рабочей группе поручается разработать программу его реализации. Она должна предусмотреть комплексную систему мер (организационных, правовых, материально-технических, психологических); регламент работы в новых условиях; последовательность внедрения новшества; ответственных за конкретные мероприятия и т. п.

Информирование о нововведении. Данная стадия предполагает достижение понимания сотрудниками сущности инновации, последовательности ее осуществления, практической значимости. Эмоциональное отношение к нововведению зависит не только от его содержания, но и от психологически грамотного ответа на такие вопросы: кому доводить программу нововведения? Когда доводить и как?

Отвечая на первый вопрос, необходимо иметь в виду, что чем выше должностной уровень руководителя и его авторитет среди личного состава, тем более значимым будет восприниматься новшество, тем более ответственным будет к нему отношение сотрудников. Обычно инициаторы нововведений и исполнители воспринимают его по-разному. Первые переоценивают преимущества и недооценивают недостатки новшества, а вторые, наоборот, делают больший упор на недостатки 4 . Решая вопрос о сроках, необходимо стремиться к минимальному времени между принятием решения и его оглаской коллективу, иначе слухи о предстоящем нововведении скорее всего исказят его суть и породят негативное отношение. При информировании сотрудников следует:

Объяснить, какова проблема и почему принято решение о новшестве. Уверенность людей в том, что инновация имеет общественную и профессиональную значимость, даст положительный эффект в работе - это одна из предпосылок устранения психологических барьеров;

Сообщить, что нужно делать в процессе нововведения, каких результатов и к какому сроку нужно достичь;

Разъяснить, в каких условиях предстоит выполнять программу, акцентировать внимание на возможных трудностях и раскрыть пути их преодоления;

Показать, какими силами и средствами будет реализовываться новшество, какая помощь будет оказана.

Одновременно осуществляется мобилизация персонала, активация мотивов общественной значимости, материальной заинтересованности, должностной карьеры, возможности профессионального развития и др.

Целесообразно осуществить профессионально-психологическую подготовку персонала к работе в новых условиях. Потребность в ней обусловлена необходимостью повышения профессионального мастерства сотрудников и преодоления психологических барьеров 5 . При очередной реорганизации структуры одного из главков МВД России сотрудникам был поставлен вопрос: «Какие чувства Вы испытываете в связи с изменением структуры главка?». Ответы были следующие 6:

Досаду, что реорганизация отвлекает от целенаправленной работы и не отвечает интересам службы (барьер «концептуальный») - 54%;

Апатию, так как уже все надоело (барьер «пессимизма») - 33%;

Безразличие, так как реорганизация на эффективности работы все равно не скажется (барьер «некомпетентности») - 25%;

Опасение, что может возникнуть соперничество, конкуренция между бывшими работниками объединяемых служб (барьер «взаимодействия») - 19%;

Опасение потерять занимаемую должность, попасть под сокращение (барьер «неудачи») - 6%;

Нежелание работать под руководством нового начальника и в новом коллективе (барьер «социальный уют») - 11%;

Опасение, что придется осваивать новые направления работы (барьер «традиции, привычки») - 7%;

Досаду в связи с тем, что рушатся личные планы, деловая карьера (барьер «личных интересов») - 5%.

Таким образом, организационные изменения вызывают у большинства сотрудников тревогу, и следует предпринять специальные меры психологического воздействия для профилактики отрицательных психических состояний.
Важной формой предупреждения психологических барьеров к нововведению являются инновационные игры 7 . В процессе дискуссий, «проигрывания» конкретных ситуаций и анализа трудностей, которые могут возникнуть при внедрении новшества у участников тренинга, формируются соответствующие мотивы и вырабатывается правильная позиция относительно инновации.

На стадии непосредственного внедрения (освоения) новшества важно выбрать и реализовать научно обоснованную стратегию 8 . Выделяют две стратегии: растянутую на длительный период времени и быструю.

Первая стратегия осуществляется «мелкими шагами», последовательно, по отдельным направлениям и в отдельных коллективах. При таком подходе, поскольку инновационный процесс растягивается на длительный период, постоянно сталкиваются новое и старое, утрачивается интерес к переменам, снижается активность и мобилизованность работников, могут смениться даже руководители, в том числе инициаторы нововведений. Однако и быстрая, радикальная реформа имеет свои проблемы. Сопротивление, недовольство проявляются сильнее, часть сотрудников пытается перейти на другую работу. Радикальная и быстрая реформа нередко требует замены части управленческого персонала. Новые кадры всегда более наступательно проводят реорганизацию, их не тяготит груз прошлого, какие-либо обещания, конформизм. Но при этом возможны перегибы, которые соответствуют поговорке «Лес рубят - щепки летят». При радикальной реформе часто ухудшаются показатели правоохранительной деятельности. Восстановить нарушенное равновесие, а затем и повысить эффективность работы удается с большим напряжением. Однако конечный результат такой реорганизации более заметен.

Контроль и коррекция инновационного процесса осуществляются руководителем и рабочей комиссией. При обнаружении отклонений от программы инноваций вносятся коррективы либо в организацию управления инновационным процессом, либо в профессионально-психологическую подготовку персонала, либо в отдельные элементы самого нововведения.

Оценка эффективности нововведения. В настоящее время в качестве основных критериев эффективности нововведений применяются экономические и служебные показатели. Однако любая реорганизация должна быть ориентирована на удовлетворение потребностей и самих работников правоохранительных органов. В связи с этим любое нововведение должно оцениваться с позиции того, насколько оно способствует повышению трудовой активности, уровню удовлетворенности трудом, оптимизации психологического климата в коллективе. Практика убеждает, что игнорирование социально-психологических, воспитательных последствий нововведений приводит к ухудшению оперативно-служебных показателей в работе. Только комплексный подход, включающий социально-психологические аспекты, позволяет обеспечить эффективность нововведений в правоохранительных органах.

1 См. подробнее: Агарвала-Роджерс Р. Коммуникации в организациях. - М., 1980; Социальные факторы нововведений в организационных системах. - М., 1980; Пригожий А.И. Нововведения: стимулы и препятствия. - М., 1989; Управленческие нововведения в США. - М., 1986; и др.

2 Тичи Н., Деванна М.А. Лидеры реорганизации. - М., 1990.

3 См.: Дудченко B.C. Инновационная игра как метод исследования и развития организаций // Нововведения в организациях. Труды семинара. - М., 1983. - С. 54-69; Инновационный менеджмент. - Киев, 1991. - С. 79-106; и др.

4 Перлаки И. Нововведения в организациях. - М., 1980. - С. 101.

5 Генов Ф. Психологические барьеры при внедрении достижений научно-технического прогресса. // Психологический журнал. - 1982. - № 4. - С. 45-51.

6 Общая сумма больше 100%, так как опрашиваемые могли давать не один, а несколько ответов.

7 См.: Дудченко B.C. Основы инновационной методологии. - М., 1996; Программа инновационной игры. - Ярославль, 1987 и др.

8 Лада нов И.Д. Психология управления. Преобразующее лидерство. - М.; 1997. - С. 125-211.

Понятие нововведений. Типы нововведений. Инновационный процесс. Отношения к нововведениям. Методы и рекомендации по психологической подготовке и реализации нововведений.

Психологическое содержание понятия нововведения

Многие этапы в жизни каждой из зарождающихся, активно функ­ционирующих и заканчивающих свое существование организаций связаны с различными моментами успешного или неуспешного, ак­тивного или пассивного, научно обоснованного или «слепого» вне­дрения инноваций, или нововведений. Уровень, широта и глубина инноваций, учет внутренних и внешних условий деятельности организации во многом определяют успех нововведений. Существует целая область научных знаний «инноватика» -ее пред­мет нововведения, и в ней есть большой психологический блок .

Инновационный процесс затрагивает, как правило, цели, структуру, задачи, технологию и человеческие ресурсы органи­зации Именно они являются предметом внимания психоло­га, работающего в области внедрения нововведений в различных организациях.

Причины необходимости нововведений определяются проблемной ситуацией, а именно:

Заказом, приказом;

Снижением качества, эффективности труда в организации и на производстве;

Стремлением к самосовершенствованию;

Новыми обстоятельствами, условиями деятельности, эксплуатации.

В связи с психологическими проблемами внедрения нововведе­ний назовем имена таких отечественных исследователей, как Н. И. Лапин, В. Ф. Галыгин, Е. Т. Гребнев, Ю. Вооглайд, А. И. Приго­жий, Н. А. Ильина, О. С. Советова, зарубежных - К. Девис, Т. Пи­терс, Р. Уотермен, Н. Тичи, М. Деванна .

«Инновация», или «нововведение» - э то процесс ка­чественного изменения чего-либо, а также результат этого измене­ния - новшество. Это изменение одного или нескольких элементов социотехнической системы организации, направленное на повыше­ние эффективности ее деятельности и воспринимаемое субъектом усвоения (работником организации, членом трудового коллектива, предприятием в целом) в качестве значимого и нового, например из­менение в технологических процессах, кадровой структуре, оплате труда, численности персонала и т. д. Нововведение - это процесс внедрения нового в различные сферы организационной и общественной деятельности, производства и про­мышленности. Этот процесс непосредственно связан с научно-тех­нической революцией, которая предполагает существенные измене­ния в активно развивающихся компаниях каждые 4-5 лет .

Любое нововведение имеет как технические, так и психологи­ческие последствия. Для психологов это выражается в решении задачи обеспечения «психологического сопровождения» инноваций, которое позволяет с наименьшими потерями преодолеть барьеры нововведений.

Классификаций нововведений по типам довольно много. Ново­введения могут быть радикальные и модифицирующие; продуктные, технологические, социальные. Согласно достаточно общей класси­фикации, представленной в работе Н. А. Ильиной , нововведе­ния могут быть:

Предметно-целевыми (направленные на производство и разра­ботку новой продукции). С психологической точки зрения они в наи­большей степени характеризуются ожиданием усложнения работы;

Технико-технологическими (новые средства производства и но­вые технологии). От такого рода нововведений сотрудники организа­ций негативного ожидают меньше всего;

Организационно-управленческими (разработка и применение новых организационных структур и методов управления трудовым коллективом);

Социально-экономическими (социальная разработка и применение новых экономических механизмов функционирования предприятия).

Два последних типа нововведений вызывают наибольшее число негативных ожиданий и последствий и чаще всего оканчиваются не­удачей, причинами которой могут быть: 1) стремление любой орга­низации к стабильности; 2) не спрогнозированное влияние изменений в одной структуре на изменения в другой; 3) влияние нововведений не только на формальную структуру организации, но и на неформаль­ную, и, как следствие этого, негативный настрой сотрудников по от­ношению к нововведениям.

Нововведения с выраженным социальным аспектом по сравне­нию с материально-техническими нововведениями отличаются:

Более тесной связью с конкретными общественными отноше­ниями, деловой культурой. Показано, что одни и те же новшества могут по-разному проявлять себя в различных странах и даже регионах;

Социальные нововведения имеют большую сферу применения, т. к. внедрение новшеств затрагивает и управленческую, экономичес­кую и др. сферы;

Существует сильная зависимость использования новшества от групповых и личных качеств пользователей;

В социальных нововведениях не столь очевидны и доказатель­ны преимущества, как в случае с техническими нововведениями. Су­ществует сложность с подсчетом их эффективности;

Наличие у социальных нововведений своей цены. Расходы де­нежных средств могут быть относительно небольшими, но это не оз­начает подлинной дешевизны. «Стрессовые» точки обнаруживаются в социальных нововведениях чаще, чем в технических.

Нововведения любого типа обычно затрагивают значительное количество работников предприятия. В связи с этим выделяются ос­новные ролевые позиции: постановщик проблемы, инноватор, иници­атор, разработчик, эксперт, изготовитель, организатор, пользователь. Этот набор ролевых позиций зависит от содержания и масштаба но­вовведений и. полностью встречается очень редко. Обязательными являются две позиции: организатор и пользователь. Некоторые пози­ции могут совпадать в одном лице. В то же время инновационная по­зиция и функциональное место работника могут не совпадать. Как правило, основным реализатором инновационного процесса являет­ся руководитель предприятия, и его поведение в таком случае отра­жает стандарты инновационного поведения - стремление быть пер­вым, а значит, и предприимчивым, давать свободу действий творчес­ким, талантливым сотрудникам и поддерживать энтузиастов. Поэто­му главное в инновационном поведении руководителей - развитие у сотрудников мотивации инноваторов .

Этапы процесса нововведений

Остановимся на основных этапах процесса нововведений.

I. Инициация нововведения. Она может быть вызвана и внешним или внутренним давлением, и внутренним побуждением, т. е. может отражать внутренние и внешние факторы. Как правило, существует три внешних источника идей: конкуренты, поставщики (материалов и комплектующих изделий) и потребители (например, 67% новой про­дукции в области производства полупроводников и электроники сде­лано при участии потребителей). На этом этапе должна быть выявле­на потребность организации в нововведении или даже в каком-то оп­ределенном его типе. Такого рода аналитическая работа проводится, как правило, руководством организации, причем нередко ее инициа­тором может явиться кто-то из высших руководителей в ранге, например, президента компании или генерального директора производствен­ного объединения.

II. Принятие решения о необходимости внедрения нововведения определенного типа. Это следующий шаг, который позволяет взве­сить еще раз все «за» и «против», чтобы убедиться, что предлагаемая идея действительно правильная, здоровая и логичная. При этом руко­водитель для большей уверенности в правоте своего выбора может обратиться к мнению экспертов.

III. Разработка нововведения. Это этап подготовки точного про­екта, расчета возможных объективных и субъективных последствий, юридической и экономической проработки нововведения.

IV. Подготовка объекта к нововведению. На этом этапе очень важ­но найти сторонников инновационной идеи, особенно из числа влия­тельных в организации лиц, а также постараться предвосхитить от­ношение к ней многих других сотрудников, в частности из числа тех, кого могут затронуть предполагаемые новшества. В это время целе­сообразно провести анализ поведения людей, обладающих ключевым влиянием, выяснить их отношение к переменам. Кроме того, необхо­димы оценка социальных сетей организации и определение нахожде­ния в них сторонников инновации. Руководитель -инноватор выступа­ет в этом процессе в роли психолога, способного пробудить в людях энтузиазм и зажечь веру в созидаемое. Благоприятный эмоциональ­ный фон значительно усиливает мотивационный эффект. Таким об­разом, этот этап инновационного процесса заканчивается убеждени­ем членов организации или, по крайней мере, большинства из них в необходимости обращения к определенному типу нововведений.

V. Внедрение нововведения. Вначале оно может быть пробным, а затем и полным. Для успеха внедрения нововведения необходимо учи­тывать следующий психологический момент - важность группового принятия решений. Посредством групповой дискуссии можно гораз­до эффективнее, чем при обычном монологическом обращении к че­ловеку, добиться изменения его установок в требуемом направлении. Кроме того, очень важную роль в инновационном процессе играют эффективные коммуникации. Люди должны знать, что происходит в организации, что их ожидает в будущем, каковы вероятные послед­ствия того или иного новшества. Руководству также полезно знать, как воспринимаются персоналом предлагаемые новшества, что ме­шает их успешному внедрению, каковы предложения работников по поводу совершенствования инновационного процесса. Не способству­ет успешному внедрению нововведения неблагополучный психоло­гический климат в организации (высокая конфликтность и низкая сплоченность сотрудников, большая текучесть кадров).

VI. Промышленная эксплуатация нововведения. Показано, что наиболее успешно нововведения реализуются в сравнительно неболь­ших организациях (имеются в виду предприятия численностью 500-1000 человек). На этом этапе очень важна следующая психологичес­кая характеристика персонала организации: терпимость к неудачам, вера в возможность преодоления препятствий, возникающих даже на этом, последнем этапе внедрения нововведения. Отметим, что на За­паде каждая вторая организационная перестройка не оправдывает возлагавшихся на нее надежд .