В связи с деятельностью организации, направленной на достижение своих целей, неминуемо возникает множество проблем, то есть сложных теоретических или практических вопросов и задач, требующих специального изучения и решения, в результате которого преодолевается разрыв между тем, что есть, и тем, что должно быть. В частности, такой разрыв может существовать между ожиданиями по отношению к фирме со стороны общества, партнеров, клиентов, работников, и ее способностью этим ожиданиям соответствовать. К его преодолению и сводится процесс решения проблемы.

В основе проблемы обычно лежит сложная ситуация, которая характеризуется либо неясностью причин возникновения, либо неопределенностью выхода из нее, либо и тем и другим одновременно.

Проблема всегда имеет определенное содержание (что?); связана с каким-то конкретным местом (где?); временем возникновения, частотой повторяемости, cроками разрешения (когда?); обладает теми или иными количественными параметрами (сколько?); наконец, характеризуется кругом лиц, причастных к ней так или иначе (кто?). Такие лица могут быть виновниками ее возникновения, участниками разрешения, а также заинтересованными в ее существовании. Выявление перечисленных моментов позволяет очертить так называемое проблемное поле, на котором должны разворачиваться действия, направленные на решение проблемы.

Как любое явление социальной жизни, управленческие проблемы могут быть классифицированы по ряду признаков. Одним из них является степень важности. Важные проблемы оказывают решающее влияние не только на текущее положение, но и на будущее организации. Так, нехватка в данный момент средств для инвестирования ставит под сомнение будущее фирмы. Неважные проблемы тоже неприятны, но от них, как говорится «не умирают», например от отсутствия денег для своевременной выдачи заработной платы.

Другой основой классификации проблем можно считать их масштаб . Последний характеризуется величиной экономических потерь, связанных с возникновением и существованием проблем, а также числом членов организации, которых проблемы затрагивают или которые будут заняты их разрешением.

Проблемы можно различать по степени риска , сопровождающего их существование. Она измеряется вероятностью наступления нежелательных для фирмы последствий в виде появления цепочки новых проблем, порожденных прежними; возникновения крупного экономического и иного ущерба, подрывающего ее устойчивость; прекращения ее существования вообще. Понятно, что такие проблемы необходимо как можно скорее решать, пока не произошло дальнейшее осложнение ситуации и риск не увеличился еще дальше. Таким образом, проблемы с самой высокой степенью риска одновременно являются самыми срочными . Правда, обратное утверждение было бы не вполне верным – не все срочные проблемы связаны с большим риском.

Срочность проблемы часто находится в обратном соотношении с ее важностью. Важные проблемы в момент своего появления обычно не относятся к «горящим», что дает формальное основание оставить их на какое-то время, а затем и вовсе про них забыть. В итоге упускается благоприятный момент для их разрешения, а сами они превращаются в срочные, а возможно, и рискованные.

Важное значение для успешного решения проблем имеет возможность их структуризации и формализации . Одни проблемы могут быть четко сформулированы, легко поддаются расчленению на отдельные элементы с хорошо просматриваемыми взаимосвязями, поэтому их легко формализовать и выразить в количественных показателях; другие – структурируются только в основном, у них удается количественно описать и формализовать только главные элементы; третьи проблемы вообще не могут быть структурированы и поддаются лишь качественному описанию, не допускающему возможности их формализации.

Наконец, проблемы можно классифицировать в зависимости от самой возможности их решения . Некоторые нельзя решить в принципе, ни при каких обстоятельствах (например создать вечный двигатель); другие не могут быть решены при данных обстоятельствах, скажем, вследствие временной нехватки средств; для третьих препятствий вообще не существует, и они могут быть реализованы в любой момент.

Однако проблемы можно и нужно не только решать, но и предотвращать, что обходится значительно дешевле. Этот процесс начинается с определения стандартов нормальной деятельности фирмы, знание которых позволяет легко обнаруживать возможные отклонения в работе и выявлять их причины, что составляет базу профилактических мероприятий, позволяющих снизить вероятность нежелательных ситуаций.

В решении проблем– больших и малых, сложных и простых, важных и второстепенных – состоит суть процесса управления . Само решение рассматривается как волевое воздействие субъекта управления на его объект, направленное на достижение стоящих целей.

Результаты управленческих решений, особенно в крупных организациях, затрагивают интересы тысяч и тысяч людей, что требует их всесторонней тщательной подготовки, на которую уходит масса сил и средств. Тем не менее, результаты решений не полностью подконтрольны менеджерам, поскольку те не могут влиять на все определяющие их факторы. Если одни из этих факторов, например подчиненные, могут подвергаться прямому и непосредственному воздействию, то на другие воздействовать можно лишь опосредованно, через смежные с ними факторы (снизить цену на свободном рынке удается, только увеличив объём предложения товаров, но сама она отдельным продавцам неподвластна); третьи же факторы приходится просто «принимать к сведению» и стараться от них тем или иным способом себя застраховать, нейтрализовать их действие. Так, в условиях неустойчивой рыночной конъюнктуры негативные последствия резких колебаний цен можно устранить с помощью заключения на бирже встречных сделок на соответствующие активы; в этом случае потери сведутся только к сумме комиссионных.

Классификация управленческих решений может быть проведена по множеству признаков, основные из которых мы рассмотрим ниже. Так, с точки зрения влияния, оказываемого на будущее фирмы, решения делятся на стратегические и тактические . Первые, например, определяют основные пути ее развития; вторые – конкретные способы продвижения по ним. Решение фирмы выйти на внешние рынки будет в этом смысле стратегическим, а текущие мероприятия с целью повышения конкурентоспособности выпускаемой продукции – тактическими.

В соответствии с охватываемым временным горизонтом можно говорить о перспективных решениях , ориентированных на будущее, и текущих , исходящих из нужд сегодняшнего дня. К первым будет относиться решение об осуществлении модернизации производственного аппарата фирмы; ко вторым – о вложении временно свободных средств в краткосрочные ценные бумаги.

В зависимости от конкретных сроков реализации решения бывают долгосрочными (свыше пяти лет), среднесрочными (от года до пяти лет), краткосрочными (до одного года). Долгосрочные решения обычно имеют прогнозный характер, поскольку основываются на видении будущего, исходя из условий и потребностей сегодняшнего дня, которые не остаются неизменными. Таким образом, эти решения могут и не реализоваться либо по причине того, что будущая ситуация окажется иной, чем она виделась, либо вследствие того, что станут иными потребности.

Среднесрочные решения отражаются в детальных планах и программах, обязательных для исполнения, в соответствии с которыми уже осуществляются конкретные мероприятия по их реализации. Планы и программы могут, конечно, конкретизироваться, но не так часто, как правило, в чрезвычайных ситуациях, ибо это – весьма дорогое удовольствие.

Наконец, краткосрочные решения отражаются не только и не столько в планах, сколько в устных и письменных приказах и распоряжениях, поскольку часто принимаются без какой бы то ни было предварительной подготовки. Эти решения отменяются или пересматриваются вообще в исключительных случаях.

Таким образом, чем длительнее срок, на который решение принимается, тем более вероятностный характер имеет его осуществление, и наоборот, чем этот срок меньше, тем больше оно детерминировано.

В крупных фирмах решения классифицируются в зависимости от того, на каком уровне иерархии они принимаются: высшем, среднем или низшем. Обычно чем выше уровень иерархии, тем важнее для фирмы решение, тем более стратегический, долгосрочный характер он носит, и наоборот, на низших уровнях управления принимаются в основном незначительные тактические решения, рассчитанные на сравнительно короткий срок реализации.

От уровня иерархии во многом зависит также и то, чем обусловлено принятие решения. На высшем уровне оно обычно диктуется обстоятельствами, в рамках которых действует фирма. Исходя из них, высшее руководство берет на себя инициативу по принятию решения, и последнее, соответственно, имеет характер инициативного. В развитии его и с целью дальнейшей конкретизации поступивших сверху указаний низшие уровни управленческой иерархии принимают собственные решения, которые будут иметь характер предписанных. Понятно, что степень их свободы будет существенно меньше.

По степени обязательности исполнения решения подразделяются на директивные , рекомендательные и ориентирующие . Эта обязательность зависит на практике от целого ряда обстоятельств: уровня управленческой иерархии, сроков, важности результатов для фирмы и т. п. Так, директивные обычно принимаются высшими органами управления по отношению к низшим в условиях стабильной ситуации, по поводу наиболее важных проблем, решаемых в настоящий момент или в ближайшем будущем. Они обязательны для выполнения и рассчитаны на вполне определенный ожидаемый результат. Рекомендательные решения вырабатываются совещательными органами – различного рода комитетами или комиссиями. Их исполнение желательно, но не обязательно, поскольку те, к кому они относятся, не подчиняются тем, кто решения принимает. Наконец, ориентирующие решения, как и директивные, предназначаются для низших уровней управления, однако действующих в условиях свободы от центра. Ориентирующими по своей сути можно считать и прогнозные решения, служащие своего рода «маяком» для плановых.

По функциональному содержанию выделяются организационные , координирующие , регулирующие , активизирующие иконтролирующие решения (рис. 2.10). Примером организационного является решение о создании фирмы, распределении обязанностей между ее учредителями и т. п. Регулирующие решения чаще всего предписывают способы осуществления тех или иных действий в определенных ситуациях и выражаются в соответствующих документах: правилах распорядка, графиках работы, нормах и нормативах. Координирующие решения носят в основном оперативный характер; типичными их примерами можно считать предоставление слова на собрании, распределение текущей работы между исполнителями. Наконец, контролирующие решения служат для оценки тех или иных действий подчиненных и их дальнейшей корректировки.

Рис. 2.10. Природа проблем и решений в организации

По способу принятия решения бывают выборочными и систематическими . Выборочные касаются одного из аспектов проблемы, причем зачастую взятого наугад; систематическое – охватывает проблему в целом, во всем многообразии ее отдельных элементов.

Решения принимаются людьми, и в зависимости от характера работы над ними и количества участников делятся на единоличные и коллективные . Последние, в свою очередь, могут быть консультативными, совместными и парламентскими . Консультативное решение предполагает, что тот, кто его окончательно принимает, советуется с остальными (подчиненными и экспертами), а затем на основе данных рекомендаций (которые могут быть приняты, учтены или отклонены) делает собственный выбор. Совместное решение принимается в результате взаимного согласия всех участников на основе консенсуса, сложившегося в процессе его подготовки. Наконец, парламентское решение базируется на том, что большинство причастных к нему лиц выражают с ним свое согласие; участия в выработке решения здесь не требуется, и в большинстве случаев речь идет лишь о его утверждении.

По широте охвата проблем выделяются общие и специальные решения . Общие применимы к самым разнообразным проблемам и имеют в основе те характеристики, которые их объединяют. Например, для всех подразделений фирмы может существовать общее решение о времени начала и окончания рабочего дня, графике обеденных перерывов, выплате заработной платы. Но решения по вопросам, составляющим содержательную сторону их работы, будут считаться специальными.

С точки зрения предопределенности управленческие решения принято делить на запрограммированные и на незапрограммированные . К принятию первых приводит сама логика развития ситуации, а задача тех, кто решение принимает, сводится к ответу на вопрос не «что делать?», а «когда делать?» и «как делать?». Иными словами, решение направлено на выбор момента начала действий и их оптимального варианта, связанного с минимизацией потерь или максимизацией результата. Ясно, что, если к концу дня поступила информация, о которой нужно оповестить сотрудников, решение руководителя будет сводиться не к тому, довести ее до их сведения или нет, а к тому, сделать это немедленно или наутро, созвать на собрание всех или передать по цепочке и т. п. Чаще всего запрограммированные решения связаны со стандартными, повторяющимися ситуациями.

В противоположность этому незапрограммированные решения принимаются в неординарных обстоятельствах и требуют индивидуального творческого подхода, интегрирующего разнообразный опыт, данные специальных исследований, искусство и чутье менеджера.

В зависимости от сфер деятельности решения классифицируются по их функциональной направленности на проблемы , связанные с производством , сбытом , научными исследованиями , кадрами и т. п. Поскольку при этом обычно рассматривается какая-то одна сторона проблемы, то решения можно разделить еще и по содержанию на технические ,экономические и социальные . Технические решения касаются объективных факторов деятельности фирмы использования того или иного оборудования, технологий, приемов работы. Объектом экономических решений становятся затраты, которые несет фирма, и те результаты, которые она может в итоге получить. Социальные решения принимаются в отношении персонала фирмы, его положения, условий труда, льгот.

Обычно все принимаемые решения разрабатываются в различном количестве вариантов, в той или иной степени отличающихся друг от друга. С этой точки зрения различают решения безальтернативные ,бинарные ,многовариантные и инновационные .

В том случае, когда все предельно ясно и из положения имеется только один выход, говорят о безальтернативных решениях. Обычно это решения несложные, возникающие в стандартных ситуациях; например, при отсутствии кворума собрание приходится отменять или переносить.

Однако большинство проблем являются все же открытыми, то есть предполагающими или допускающими больше одного решения, и здесь возникает подчас весьма болезненный вопрос выбора. В этой ситуации предложение только одного варианта свидетельствует о слабой подготовительной работе и заведомо ведет к неоптимальности решения. В этом смысле, понятно, более предпочтительным является бинарное решение, предполагающее два возможных варианта, которые могут быть близкими или противоположными (альтернативными). Конечно, два варианта лучше одного, но и они не дают достаточного простора для выбора и уверенности в том, что он будет оптимальным. Здесь необходимы многовариантные решения, которые предполагают несколько достаточно равноправных способов действия, ведущих к заданному результату, поэтому приходится формулировать систему технических, экономических, социальных и иных критериев, позволяющих сделать выбор. Однако может случиться так, что ни один из существующих вариантов не будет подходящим, и в этом случае можно попытаться сформулировать инновационное решение .

Поиск такого решения происходит на основе искусственного комбинирования подходящих характеристик из тех решений, которые были в целом отклонены. Разумеется, эти характеристики должны быть не только непротиворечивыми и совместимыми, но и еще дополняющими, усиливающими друг друга.

Принимается инновационное решение обычно следующим образом. Сначала составляется перечень его желательных характеристик. Затем эти характеристики проверяются на взаимное соответствие. Из прошедших такую проверку формируются различные комбинации, из которых выбирается лучшая. Поскольку такой подход носит механический характер, удовлетворительный результат получить достаточно сложно, а подчас и невозможно. А если он и достигнут, то не всегда бывает близок к оптимальному, поэтому может рассматриваться как временный или основа для продолжения работы в данном направлении.

Принять любое решение в принципе нетрудно – можно просто подбросить монету. Сложнее принять хорошее решение, наиболее полно отвечающее сложившимся условиям. Практика показывает, что на сам процесс принятия решений воздействуют три основные фактора: знания, опыт и чувства. В зависимости от преобладающего влияния одного из них выделяют интуитивные, адаптационные и рациональные решения.

Интуитивные решения базируются на предположении руководителя о том, что его выбор правилен. Здесь присутствует «шестое чувство», своего рода озарение, посещающее наиболее опытных, обладающих широким кругозором менеджеров, располагающих минимальным временем, что не позволяет долго раздумывать над ситуацией. При принятии таких решений чрезвычайно велик риск ошибки, поэтому применять их можно только в крайнем случае.

Адаптационные решения основываются на общих знаниях, здравом смысле и имеющемся у руководителя позитивном и негативном опыте, они предполагают осуществление действий, которые в аналогичной ситуации в прошлом были успешны, с поправкой, разумеется, на сегодняшний день. Положительной стороной подобного способа принятия решений является простота и оперативность, но он страдает рядом существенных пороков.

Здравый смысл на практике встречается весьма редко: опыт, на который при этом возлагаются столь большие надежды, может отсутствовать, если решение принимается впервые; действуя же по аналогии, легко упустить другие, гораздо более выгодные варианты решений.

Слабой стороной адаптационного и интуитивного решений является их субъективность . Последняя обусловлена как характером руководителя, в соответствии с которым они могут быть рискованными или взвешенными, инертными или импульсивными, так и его личной компетентностью, определяемой опытом и образованием, от которых зависит уровень понимания ситуации и проблемы.

Психологи считают, что необходимые для принятия решений качества: трезвость, выдержка, умение системно мыслить – приходят к большинству людей в возрасте около 45 лет и по крайней мере до 60 лет их уровень остается достаточно высоким.

Но даже с учетом этого опасность субъективизма при принятии адаптационного и интуитивного решения не исчезает. Она устраняется только при выработке и принятии рационального решения.

Технические вопросы (Technical Issues)

Ключевые вопросы сопровождения программного обеспечения (Key Issues in Software Maintenance)

Для обеспечения эффективного сопровождения программных систем необходимо решать целый комплекс вопросов и проблем, связанных с соответствующими работами. Необходимо понимать, что процесс сопровождения предъявляет уникальные технические и управленческие требования к персоналу, занимающемуся сопровождениям и, в первую очередь, специалистам-инженерам. Попытка найти дефект в продукте, содержащем 500 тысяч строк кода, написанных другими инженерами – яркий пример сложностей, с которыми приходится сталкиваться инженерам по сопровождению. Другой пример, уже организационный, постоянная борьба за ресурсы с разработчиками (это чаще всего проявляется в вопросах отвлечения разработчиков от текущей работы для помощи в решении проблем сопровождения, а также в конкуренции за приоритеты финансирование разработки новой системы или сопровождения существующей). Одновременное планирование перспективной версии системы, реализация следующей версии и подготовка критических патчей для текущей версии – еще один классический пример проблем, с которыми приходится сталкиваться в процессе эксплуатации программного обеспечения.

Данная секция представляет некоторые технические и управленческие вопросы, связанные с сопровождением программных систем. Эти вопросы и проблемы сгруппированы в набор тем:

• Технические вопросы
• Управленческие вопросы
• Оценка стоимости
• Измерения

2.1.1 Ограниченное понимание (Limited understanding)

Ограниченное понимание подразумевает как быстро инженер по сопровождению может понять где необходимо внести исправления или изменения в код системы, которую он не разрабатывал. Исследования показывают, что от 40 до 60 процентов усилий по сопровождению тратится на анализ и понимание сопровождаемого программного обеспечения. Формирование целостного взгляда о системе представляет большое значение для инженеров. Этот процесс более сложен в случае анализа текстового представления системы – ее исходного кода, особенно, когда процесс эволюции системы от сборки к сборки, от релиза к релизу, в нем никак не отмечен, не документирован и когда разработчики не могут объяснить историю и структуру изменений, что, к сожалению, случается достаточно часто.

Для объектно-ориентированных программ качественно упрощает задачу понимания кода использование UML-инструментария, способного на основе кода восстановить не только модель классов, но и их взаимодействия в форме диаграмм классов (class diagram), коммуникаций или сотрудничества (collaboration в UML1.x, переименованная в communication в UML 2.0) и, особенно, последовательностей (sequence diagram), демонстрирующая структуру взаимных вызовов во времени. Если соответствующий инструментарий предоставляет одновременную визуализацию кода и диаграммы и обеспечивает взаимную синхронизацию их с точки зрения навигации (выбор метода в любой из представленных диаграмм автоматически позиционирует соответствующим образом редактор кода и, наоборот) – такие средства автоматизации могут качественно сократить время, необходимое для формирования представления о системе, иногда – даже не в разы, а на порядок (конечно, при достаточном уровне знания используемых технологий со стороны инженера по сопровождению). Если к этому добавить документированность (и доступность соответствующих активов –спецификаций, моделей) архитектуры и ключевых технологических решений со стороны разработчиков системы – обсуждаемый вопрос, конечно, не становится тривиальным, однако, превращается во вполне решаемую задачу. Вообще говоря, использование соответствующих средств автоматизации построения моделей по коду (задача обратного инжиниринга – reverse engineering) является обоснованной практикой изучения любой системы или фреймворка. Опыт показывает, что при достаточной квалификации инженера, формирование общего архитектурного представления о системе (или фреймворке), понимания того, какие технологические и структурные подходы и шаблоны использовались при ее построении, позволяет решать возникающие вопросы корректировки кода и расширения функциональности системы, не нарушая общие принципы ее построения, естественным образом обеспечивая ее эволюцию, без ущерба ее целостности. При таком понимании, даже не заглядывая в код системы или фреймворка, инженер способен с очень большой вероятностью предположить возможные причины сбоя, а, в общем случае, и любых аспектов поведения системы. Тема обратного инжиниринга освещается SWEBOK как самостоятельная техника сопровождения (4.3), однако, здесь показалось важным особо акцентировать на ней внимание именно в этой части обсуждения вопросов сопровождения.

2.1.2 Тестирование (Testing)

Стоимость повторения полного набора тестов для основных модулей системы может быть существенным как по времени, так и по стоимости. Для сопровождения системы особо значимым является выборочное регрессионное тестирование (см. область знаний Software Testing, тему 2.2.6 Регрессионное тестирование) системы или его компонент для проверки того, что внесенные изменения для привели к непреднамеренному изменению поведения программного обеспечения. Вопрос состоит в том, что часто сложно найти время для необходимого тестирования. Не меньшей проблемой является и координации в проведении тестов различными членами группы сопровождения, занимающимеся решением различных задач. Если же система выполняет критичные <для бизнеса> функции, временный вывод системы из эксплуатации (как говорят, перевод системы в offline) для выполнения тестов часто оказывается просто невозможен.

Таким образом, одним из ключевых вопросов сопровождения является организация работ по тестированию модификаций эксплуатируемых систем, вплоть до предварительного планирования и разработки регламентов, в соответствии с которыми, например, основываясь на оценке критичности запросов на изменения (как дефектов, так и важных расширений – будь то новая функциональность или необходимое расширение интеграционных возможностей), затрагиваемых модулях, персоналом сопровождения будут проводиться стандартные процедуры. К таким процедурам, наравне с журналированием запросов и проводимых работ, могут и, скорее, должны относиться: анализ влияния <изменений> (impact analysis – см. ниже), оценка рисков, тестирование (различными методами, в различном объеме), выпуск предварительных версий патчей/обновлений в ограниченное использование (если это позволяет спецификация системы), использование “клона” системы (развертывание ее на идентичном оборудовании в идентичной конфигурации) и т.п.

2.1.3 Анализ влияния (Impact analysis)

Анализ влияния описывает как проводить (в частности, с точки зрения эффективности затрат) полный анализ возможных последствий и влияний изменений, вносимых в существующую систему. Персонал сопровождения должен обладать необходимыми знаниями о специфике системы (в идеальном случае, иметь полное представление о системе на уровне ее разработчиков) – ее содержании и структуре. Инженеры используют эти знания для выполнения работ по анализу влияния, идентифицируя все системы* и программные продукты, на которые могут повлиять изменения, вносимые в обслуживаемую программную систему. При этом, должны быть определены риски, связанные с внесением обсуждаемых изменений.

* Как мы видим из описания данных работ в SWEBOK, речь идет не только о компонентах системы, но и о ее окружении, включая другие системы, функционирующие в том же операционном/системном окружении.
Запросы на изменения** (change requests - CR), иногда упоминаемые как запросы на модификацию (modification request - MR), часто также называемые отчетами о проблемах (problem report - PR), должны анализироваться и трансформироваться в термины программной системы. Эти шаги выполняются после того, как соответствующий запрос на изменение начинает обрабатываться в рамках процесса управления изменениями или, как принято называть, конфигурационного управления , и фиксируется в системе конфигурационного управления (см. область знаний Configuration Management).

** Обычно запросы на изменения разделяют на две категории – “пожелания” (suggestions), относящиеся к расширению системы, и “отчеты об ошибках” (defect или bug report), направляемые пользователями в службу сопровождения или инженерами по тестированию разработчикам.

Цели анализа влияния могут быть сформулированы следующим образом:

• Определение содержания изменений для задания работ по планированию и реализации
• Получение максимально возможной оценки ресурсов, необходимых для проведения соответствующих работ
• Анализ стоимости и выгоды от внесения запрошенных изменений (обычно касается пожеланий, запросов на расширение системы)
• Обсуждение сложности вопросов, связанных с внесением соответствующих изменений

Сложность решения вопроса, поставленного соответствующим запросом на изменения, часто является основным фактором определения того, когда и как будет решена проблема. Инженеры идентифицирую компоненты, в которые необходимо внести изменения. Обычно рассматривается несколько вариантов решения проблемы и вырабатывается (также, обязательно, фиксируются в соответствующей системе обработки запросов на изменения) наиболее оптимальный путь ее решения.

При этом, оптимальность пути не всегда означает наиболее ”красивое” технологическое решение. Иногда это может быть временное решение, может быть даже нарушающее архитектурные шаблоны системы, однако, обоснованное с точки зрения сроков и стоимости его реализации. В то же самое время, результаты анализа направляются разработчикам системы, обычно работающим над следующей версией, для включения соответствующего изменения уже в рамках принятого стиля кодирования, соглашений, архитектурных шаблонов и т.п. Безусловно, такой путь многим может показаться просто неэтичным, с точки зрения “настоящего” инженерного подхода. Однако, если разработчики готовят следующую версию системы, затрагивая модуль, модифицируемый службой сопровождения, с точки зрения бизнес-решений, “некрасивый”, но быстрый путь достижения требуемого поведения системы, в большинстве случаев, будет выглядеть более обоснованным, чем принятие на себя персоналом сопровождения функций разработчиков системы. Иногда, если требуемое изменение не столь критично, чтобы решение было предоставлено “вчера” (хотя пользователи, практически всегда, именно так характеризуют свои запросы в терминах приоритета), логичным выглядит откладывание проведения соответствующих модификаций и передача этих работ непосредственно разработчикам. Как это часто можно услышать – “будет доступно в следующем релизе”. Ничего не напоминает? Но, экономически, это часто бывает более чем оправдано.

Если программное обеспечение изначально разрабатывалось с учетом дальнейшей поддержки, это может существенно облегчить анализ влияний, как одной из ключевых работ по сопровождению.

2.1.4 Возможность сопровождения (Maintainability)

Возможность сопровождения или сопровождаемость программной системы определяется, например, глоссарием IEEE (стандарт 610.12-90 Standard Glossary for Software Engineering Terminology, обновление 2002 года) как легкость сопровождения, расширения, адаптации и корректировки для удовлетворения заданных требований. Стандарт ISO/IEC 9126-01 (Software Engineering – Product Quality – Part 1: Quality Model, 2001 г.) определяет возможность сопровождения как одну из характеристик качества.

Для уменьшения стоимости дальнейшего сопровождения, на протяжении всего процесса разработки необходимо специфицировать, оценивать и контролировать характеристики, влияющие на возможность сопровождения. Если такие работы проводятся регулярно, это облегчает дальнейшее сопровождение, повышая его сопровождаемость (в частности, как характеристику качества). Часто этого сложно добиться, потому, что, к сожалению, такого рода характеристики игнорируются при разработки. Разработчики заняты другими запланированными работами и также часто пренебрегают требованиями, предъявляемыми к сопровождаемости системы.

Одной из ключевых проблем сопровождения является отсутствие системной документации, мешающее формированию понимания системы и, как следствие, невозможности адекватного анализа влияния. Эта и другие проблемы могут быть решены при использовании систематического подхода к построению зрелых процессов, применению соответствующих техник и автоматизации необходимых задач по поддержке жизненного цикла с помощью специализированных инструментальных средств.

2.2.1 Согласование с организационными целями (Alignment with organizational objectivies)

Организационные цели описывают как продемонстрировать возврат инвестиций от деятельности по сопровождению программного обеспечения. Обычно, разработка ведется на проектной основе, с определенными временными и бюджетными ограничениями. Главный акцент, при этом, делается на выпуске системы, отвечающей потребностям пользователей, в заданные сроки и в рамках бюджета. В отличие от этого, сопровождение системы преследует цели максимального продления срока эксплуатации программного обеспечения. Такой подход может основываться на необходимости обновления и расширения программного обеспечения, как отклика на изменяющиеся потребности пользователей. При этом, оценка возврата инвестиций становится более сложной и приводит к формированию точки зрения старшего менеджмента, что деятельность по сопровождению потребляет значительную часть ресурсов без явно выраженной и количественно определяемой отдачи для организации.

2.2.2 Проблемы кадрового обеспечения* (Staffing)

Данная тема касается вопросов привлечения и удержания квалифицированного персонала по сопровождению. Часто, работа по сопровождению не выглядит привлекательной, инженеры по поддержке воспринимаются как специалисты “второго класса” (в SWEBOK используется устойчивое выражение “second-class citizens”), что приводит к безусловному падению духа коллектива, отвечающего за поддержку систем.

Это серьезный вызов для менеджеров, отвечающих за вопросы сопровождения и, вообще говоря, является классической задачей общего менеджмента. Решение этой задачи, в первую очередь, находится в руках старшего менеджмента, формирующего соответствующий стиль отношений между функциональными и вспомогательными подразделениями. На более высоком уровне, для организаций и бизнесов - потребителей информационных технологий, эта задача связана с внутрикорпоративными департаментами автоматизации, в целом, которые слишком часто воспринимаются только как центры затрат, а информационные технологии не рассматриваются как актив. В результате, такая позиция приводит к снижению эффективности работы подразделений автоматизации, а, следовательно, и падению качества информационного обеспечения бизнеса, что сказывается, в подавляющем большинстве случаев, и на бизнесе, как таковом.

* такой перевод, вместо просто “кадрового обеспечения”, в большей степени соответствует принятому использованию термина staffing. Часто, staffing подразумевает и высокую текучесть кадров.

2.2.3 Процесс (Process)

Процесс (в общем случае, жизненный цикл, прим. автора ) является набором работ (activities), методов, практик и, своего рода, трансформаций, которые используются людьми для разработки и сопровождения программных систем и ассоциированных с ними продуктов. На уровне процесса, деятельность по сопровождению программного обеспечения имеет очень много общего с разработкой, например, в части конфигурационного управления, являющегося критически важной составляющей обоих видов деятельности. В то же время, сопровождение включает работы, не представленные в процессе разработки (в теме 3.2 представлено описание такого рода уникальных работ). Эта деятельность требует от менеджмента специального внимания.

2.2.4 Организационные аспекты сопровождения (Organizational aspects of maintenance)

В первую очередь, организационные вопросы подразумевают какая организация будет отвечать и/или какие функции необходимо выполнять для обеспечения деятельности по сопровождению. Команда, разрабатывавшая программный продукт, далеко не всегда отвечает за его сопровождение. Это не только стандартное управленческое решение независимых поставщиков программного обеспечения, но, также, часто встречается в организациях, использующих программные продукты в целях автоматизации своих бизнес-функций.

При решении вопроса, где (кем) будут осуществляться функции по сопровождению, может быть принято решение оставить их непосредственно тем, кто разрабатывал систему (как в терминах организации/компании, так и подразумевая непосредственно коллектив разработчиков), или передать другой команде или стороне (maintaner). Часто, выбор сопровождающей организации осуществляется исходя из тех соображений, которые выглядят обоснованными для обеспечения адекватной поддержки системы и возможности ее эволюционирования для удовлетворения меняющихся потребностей пользователей. К сожалению (чего, в принципе, и следовало ожидать), универсальных подходов в решении данного вопроса, кем будет сопровождаться система – нет. Соответствующие решения принимаются в каждом конкретном случае, с учетом его специфики (case-by-case). Но, что действительно важно отметить, делегирование или назначение полномочий и ответственности по сопровождению должно быть произведено по отношению только к одной организации или лицу (менеджеру соответствующей команды поддержки). Все, так или иначе, зависит от организационной структуры организации/компании, эксплуатирующей программное обеспечение.

2.2.5 Аутсоурсинг (Outsourcing)

Заимствованный термин “аутсоурсинг” уже прижился не только в среде ИТ-менеджеров, он стал частью современного бизнеса и управленческих практик. Суть его заключается в передаче работ, в первую очередь, вспомогательных (непрофильных для организации) “на сторону”. Крупные корпорации передают в управление другим организациям целые портфели программных систем, а, иногда, и целиком всю ИТ-инфраструктуру. В то же время, существенно более часто, сопровождение передается другим организациям только для “второстепенных” программных систем (или, как минимум, не критичных для выполнения бизнес-функций), так как владельцы таких систем не желают терять контроль над ассоциированными с этими системами данными и/или функциональностью. Отмечается, что некоторые передают работы по сопровождению “в аутсоурсинг” только в тех случаях, если убеждены в стратегическом контроле над сопровождением.

Часто можно наблюдать, когда для решения вопросов сопровождения (при сохранении “стратегического контроля”), компании, для которых информационные технологии не являются профильными, но воспринимаются в качестве актива, формируют специализированные дочерние бизнес-структуры, которым и передаются функции сопровождения, а также и непосредственно разработки программных систем и, более того, поддержки и развития всей ИТ-инфраструктуры. Это делается с тем, чтобы функционируя в качестве самостоятельной бизнес-сущности, уже бывшие внутрикорпоративные подразделения автоматизации, могли обеспечить большую прозрачность финансовых потоков, затрат, связанных с информационным технологиями. Но, это тема уже относится к общим вопросам управления и, безусловно, требует самостоятельного обсуждения, в контексте, опять-таки, конкретной организации или бизнес-структуры. Однако, нельзя было не обозначить важность обсуждаемого вопроса в данном контексте, ведь именно деятельность по сопровождению часто подвигает организации-потребители ИТ к принятию столь серьезных организационных и бизнес-решений.

При этом, подчеркивает SWEBOK, контроль сложно измерить. В свою очередь, перед аутсоурсером (организацией, принимающей на себя ответственность по сопровождению) стоит серьезная проблема по определению содержания соответствующих работ, в том числе, для описания содержания соответствующего контракта. Отмечается, что около 50% сервисов, предоставляемых аутсоурсером, проводятся без соответствующего детального и однозначно интерпретируемого соглашения (service level agreement, SLA). Компании, занимающиеся аутсоурсингом, обычно затрачивают несколько месяцев на оценку программного обеспечения прежде, чем заключают соответствующий контракт. Еще один вопрос, требующий специального внимания, заключается в необходимости определения процесса и процедур передачи программного обеспечения на внешнее сопровождение.

Управленческая проблема представляет собой сложный вопрос, задачу, требующую своего уяснения, изучения, оценки и решения.

Управленческие проблемы классифицируются по следующим признакам:

§ степень важности и срочности. Как правило, самые важные проблемы являются и наиболее срочными;

§ масштабы последствий, в случаях принятия или непринятия решений, и численность организаций и лиц, которых затрагивают данные проблемы;

§ возможность решения проблемы с наименьшими затратами и в оптимальные сроки;

§ степень риска, связанного с решением данной проблемы, и возможность возникновения новых проблем на этой основе;

§ степень структуризации и формализации, возможность выражать проблему в количественных и качественных показателях и т. д.

Кроме того, проблемы могут различаться по способам их разработки:

§ безальтернативный, когда путь решения проблем только один, других вариантов решения нет;

§ бинарный и многовариантный, когда проблему можно решить двумя и более способами;

§ в случаях, когда ни один из способов не может дать положительного ответа на вопрос, как разрешить проблему, здесь применяют комбинационный способ. Он заключается в том, что проводится комбинирование отдельных частей и способов решения проблем, не противоречащих друг другу. В целом это основа для последующего поэтапного решения проблемы.

Отдельно рассматривается вопрос о сроках решения проблем.

Виды проблем рассматриваются по следующим критериям:

§ стратегические, направленные на формирование базы стратегических данных, их уяснение, изучение, оценку и практическое использование;

§ тактические, разрешение которых происходит в более короткие сроки, чем стратегические;

§ долгосрочные, среднесрочные и краткосрочные, текущие;

§ по уровням руководства - высшего, среднего и низового звеньев управления.

Каждый менеджер в любой организации встречается с массой проблем. Управленческие проблемы возникают вследствие нежелательных явлений внутреннего или внешнего свойства (получения результатов работы), отличающегося от запланированного, ошибочных действий руководства и рядовых исполнителей. К основным причинам возникновения управленческих проблем следует отнести:

§ изначально ошибочные цели организации, способы и сроки их достижения;

§ неверные принципы и методы деятельности работников;

§ ошибочные критерии оценки возможностей предприятия и сотрудников;

§ умышленные нарушения в технике, технологии, финансах, поставках и т. д.;

§ изменения в политике и экономике государства;

§ природные катаклизмы и стихийные бедствия (пожар, наводнение идр.).

Решение - это волевое воздействие человека на объект управления для разрешения проблемы, выбор альтернативы для достижения поставленной цели. Виды решений, как правило, совпадают с видами проблем. Если проблема носит стратегический характер, то и решение должно быть стратегическим, если проблема текущая, краткосрочная, то и решение должно быть аналогичным.

43. Социально-управленческая ситуация: понятие, методы анализа и регулирования.

управленческая ситуация – это характеристика сложившегося состояния производственной организации, и ее звеньев, которое с точки зрения субъекта управления может быть удовлетворительным или неудовлетворительным. Если с точки зрения субъекта управления сложившееся состояние производственной организации неудовлетворительное, то в этом случае ситуация становится проблемной, и характеризует реальные несовпадения желаемого и действительного уровней удовлетворения потребностей субъекта

Управление, основанное на выявлении ситуаций, их классификации и выполнении различных преобразований, приводящих к их разрешению, получило название ситуационного управления.

Можно проанализировать методологию ситуационного подхода как четырёхшаговый процесс:

1. Руководитель должен быть знаком со средствами профессионального управления, которые доказали свою эффективность. Это подразумевает понимание процесса управления, индивидуального и группового поведения, системного анализа, методов планирования и контроля и количественных методов принятия решений.

2. Каждая из управленческих концепций и методик имеет свои сильные и слабые стороны, или сравнительные характеристики, в случае, когда они применяются к конкретной ситуации. Руководитель должен уметь предвидеть вероятные последствия, - как положительные, так и отрицательные, - от применения данной методики или концепции.

3. Руководитель должен уметь правильно интерпретировать ситуацию. Необходимо правильно определить, какие факторы являются наиболее важными в данной ситуации и какой вероятный эффект может повлечь за собой изменение одной или нескольких переменных.

4. Руководитель должен уметь увязывать конкретные приёмы, которые вызвали бы наименьший отрицательный эффект и таили бы меньше всего недостатков, с конкретными ситуациями, тем самым обеспечивая достижение целей организации самым эффективным путём в условиях существующих обстоятельств.

Существует три основных аспекта человеческой переменной в ситуационном подходе к управлению: поведение отдельных людей, поведение людей в группах, характер поведения руководителя, функционирование менеджера в роли лидера и его влияние на поведение отдельных людей и групп. Понимание и успешное управление человеческой переменной очень сложно.

В управленческой практике критические переменные никогда не рассматриваются отдельно друг от друга. Значительные изменения любой переменной будут в определенной степени влиять на все остальные переменные.

Один из способов определения окружения и облегчения учета влияния внешней среды на организацию состоит в разделении внешних факторов на две основные группы: среды прямого и косвенного воздействия на организацию. Среда прямого воздействия включает факторы, которые непосредственно влияют на операции организации и испытывают их влияние на себе. Под средой косвенного воздействия понимаются факторы, которые могут не оказывать прямого немедленного воздействия на операции, но, тем не менее, сказываются на них. Сюда можно отнести такие факторы, как состояние экономики, научно-технический прогресс, социокультурные и политические изменения, влияние групповых интересов и существенные для организации события в других странах.

Каждому типу конкретной ситуации, возникающей в производственной организации, должны соответствовать своя последовательность процедуры управления с ее информационным обеспечением, специфические формы взаимодействия элементов производственной организации, свои критерии и методы принятия решений, а также свои объекты реализации управленческих воздействий.

Таким образом, регулирование управленческой ситуации состоит в разработке комплекса методов и средств, направленных на выявление и решение проблем, возникающих на всех этапах функционирования организации. Эти методы и средства включают классификатор управленческих ситуаций, типологию процедур управления, структуру системы информационного обеспечения и т.д.

Выявление и разрешение ситуации в организации осуществляться следующим образом:

1. Необходимо исследовать причины и источники возникновения ситуаций, а также объекты, на которые может быть направлено управленческое воздействие с целью разрешения ситуаций.

2. Необходимо разработать методы формирования процедур управления, адекватные целям разрешения всей совокупности ситуаций и соответствующим циклам управления.

3. Необходимо выявить последовательность, объем и содержательное разнообразие информационных процессов, совершаемых в рамках процедур разрешения ситуаций, так как они должны являться основанием для разработки системы информационного и технического обеспечения процессов решения ситуационных задач управления.

Среди методов прогнозирования выделяют эвристические, использующие мнение экспертов, и математические. В математических методах используются моделирование процессов развития и экстраполяция или статистические методы. Методы экстраполяции находят довольно широкое применение в прогнозировании ситуаций, а именно – в предсказании количественных параметров ситуаций.

Экспертные методы прогнозирования развития сложных систем наиболее широко распространены в такой области, как прогнозирование научно-технического прогресса. Простейшей разновидностью экспертных методов в ситуационном управлении является проведение традиционных совещаний по анализу каких-либо проблем.

Перспективным методом формирования прогнозных моделей сложных ситуаций и моделей их разрешения является метод «дерева целей», позволяющий давать последующую количественную оценку параметров структурных компонентов ситуации. Большинство подходов, связанных с построением «дерева целей», не содержит процедур или принципов, облегчающих построение «деревьев».

«Дерево неполадок» строится в результате экспертной процедуры и показывает, каким образом конечное событие (вершина «дерева») может возникнуть из последовательностей и комбинаций отказов элементов системы. После разработки «дерева неполадок» выясняется процедура его качественного анализа – выявление аварийных сочетаний наборов событий, приводящих к появлению нежелательного корневого события.

Выбор метода разрешения ситуации определяется объемом, достоверностью и оценкой информации, характеризующей возникшую проблему.

Метод реактивного реагирования основан на однозначности отношения множества ситуаций и множества поведений: каждая ситуация вызывает только одну определенную реакцию. Управляющая система применяет метод реактивного реагирования тогда, когда ситуация характеризуется четкими, известными ей причинно-следственными отношениями.

Метод аналогов основан на многократном использовании в организации опыта разрешения тех ситуаций, которые возникали в ней или вне нее. Для применения этого метода необходимо заблаговременно создавать банк решений по аналогии, а также иметь специальный поисковый аппарат, способный по определенным признакам осуществлять поиск аналога.

Суть исследовательского метода состоит в формировании комбинаций управленческих решений и методов их реализации на основании представления о возможном поведении подсистем организации и внешней среды в результате реализации этих комбинаций. Такое представление может быть получено путем моделирования решений и их результатов.

В практике достаточно распространен и интуитивный метод. Он не базируется на какой-либо строгой последовательности операций, хотя здесь имеет место логическая проверка сущности явления, его сопоставление со структурой известных ситуаций.

44. Психологический аспект конфликтов: причины выбора преобладающей стратегии поведения.

Особое место в ряду кризисных ситуаций занимают конфликты в организациях. Конфликт в организации – это открытая форма существования противоречий, интересов, возникающих в процессе взаимодействия людей при решении вопросов производственного и личного порядка.

Любой конфликт, как правило, имеет сильный деструктивный заряд. Стихийное развитие конфликта очень часто приводит к нарушению нормального функционирования организации.

конфликтами приходится заниматься, и они являются неотъемлемой частью жизни любой организации. Более того, во многих случаях именно наличие конфликтов является показателем того, что организация развивается.

психологи считают нужным сконцентрировать внимание на таких аспектах изучения конфликтов, как формы поведения в конфликтных ситуациях, а также факторах, влияющих на выбор той или иной формы поведения. Выделено пять основных стратегий: соперничество, сотрудничество, компромисс, избегание и приспособление. Выбор той или иной стратегии выхода из конфликта зависит от различных факторов: личностные особенности, уровень нанесенного ущерба, возможные последствия, значимость решаемой проблемы, особенности трудовой атмосферы в коллективе, специфика управления коллективом.

существует взаимосвязь особенностей типа темперамента, стратегий поведения в конфликте у сотрудников коммерческой организации. сотрудники коммерческой организации чаще используют такие стратегии поведения в конфликтной ситуации, как избегание и компромисс.

Введение

Управленческая проблема - это сложный вопрос, задача, которая требует четкого уяснения, детального изучения, оценки и рационального решения.

Проблемы всегда имеют определенное содержание, возникают в свое время, вокруг них всегда есть люди или организации которые их порождают, но несмотря на это предприятия не останавливаются в развитии. Меняется соотношение его внутренних переменных, изменяются внешние и внутренние факторы, окружение, и в результате чего возникают сложные вопросы, которые необходимо решать. Подразумевается причинно-следственная связь. Например, изменились тенденции, ставки налогов, устарела технология, оборудование и т.д.

Чтобы выяснить причину возникновения проблемы, необходим причинно- следственный анализ. В ходе его проведения можно обнаружить истинные причины, отсеять неглавные, побочные, глубоко изучить, уяснить и здраво оценить ситуацию. Таким образом, будет приготовлена предпосылка к принятию необходимого решения.

Менеджером можно назвать человека только тогда, когда он принимает организационные решения или реализует их через других людей 1, ст.191]. Принятие решений - составная часть любой управленческой функции, одно из важнейших факторов функционирования и развития промышленных фирм в условиях рыночной экономики. Необходимость принятия решения включает в себя все, что делает управляющий, формируя цели и добиваясь их достижения.

Исходя из выше изложенного, в данной курсовой работе будут раскрыты основные аспекты решения управленческих проблем.

Управленческие проблемы: суть, классификация, природа возникновения

Процесс принятия решений - это один из главных пунктов управленческой деятельности. Научные исследования и практический опыт говорят о том, что рациональное и грамотное решение проблем возможно тогда, когда руководитель руководствуется общепринятыми методами работы в этой области.

Управленческие проблемы классифицируются по следующим признакам:

· степень важности и срочности. Обычно, самые важные проблемы являются наиболее срочными;

· степень структуризации и формализации, возможность выражать проблему в количественных и качественных показателях;

· возможность решение проблемы с минимальными затратами и в оптимальные сроки;

· степень риска, связанного с решением данной проблемы и возникновения новых, на основе имеющейся;

· масштабы последствий если решение не будет принято вовремя, а также количество организаций и лиц, которых непосредственно касаются данные проблемы и т.д.

Также, проблемы могут различаться по способам их разработки:

· безальтернативный, когда вариант решения только один, а другого нет;

· бинарный и много вариантный, когда проблему можно решить двумя и более способами;

· в случае когда ни один из способов не может помочь решить проблему, используется комбинационный способ. Он состоит в том, что комбинируются отдельные части и способы решения проблем, которые не противоречат друг другу. В целом это основа для последующего решения проблемы.

Отдельно рассматривается вопрос о сроках решения проблем.

Виды проблем рассматриваются по следующим критериям:

· стратегические, сопутствуют формированию базы стратегических данных, их изучение, оценку практическое использование;

· тактические, решение происходит в более короткие сроки чем стратегическое;

· краткосрочные, среднесрочные, долгосрочные, текущие;

· по уровням руководства - высшего, среднего и низового звеньев управления.

Человек сталкивается с проблемами в разных социальных ролях: женщина и мужчина, член семьи (мать, дочь, отец ит.д.), человек определенного возраста (молодой парень примет иное решение, чем мужчина в возрасте), член трудового коллектива. В зависимости от социальной роли будут принятии абсолютно разные решения одной и той же проблемы.

Каждый менеджер в любой организации или на предприятии с самого начала своей деятельности сразу же встречается с массой проблем. Они могут быть серьёзными и не совсем, разрешимыми или неразрешимыми, крайне опасными или не очень. Причина их возникновения кроется в самой работе людей. Управленческие проблемы возникают вследствие нежелательных явлений внутренней или внешней среды, получения результатов работы, отличающегося от запланированного, ошибочных действий руководства и рядовых исполнителей.2, ст.204 К основным причинам возникновения управленческих проблем следует отнести:

· изначально ошибочные цели организации, способы и сроки их достижения;

· неверные принципы и методы деятельности работников;

· ошибочные критерии оценки возможностей предприятия и сотрудников;

· умышленные нарушения в технике, технологии, финансах, поставках и т.д.;

· изменения в политике и экономике государства;

· природные катаклизмы и стихийные бедствия (пожар, наводнение и др.).

Предметом анализа управленческих проблем являются управленческие решения, т.е. решения, принимаемые человеком как элементом определенной иерархии, звеном организации в рамках его компетенции и направленные на достижение целей этой организации или предприятия.

Инструментарий, использованный для анализа и решения проблем

Принятие решений занимает в мыслительной деятельности человека, несомненно, важное место. Выбор одежды, продуктов питания, вида транспорта для поездки на работу, учебного заведения, места работы -- все это решения разной степени сложности и важности.

Достаточно распространено следующее определение: «Решение -- один из необходимых моментов волевого действия и способов его выполнения. Волевое действие предполагает предварительное осознание целей и средств действия, мысленное совершение действия, предшествующее фактическому действию мысленное обсуждение оснований, говорящих за или против его выполнения. Этот процесс заканчивается принятием решения»3,с.391.

В литературе, посвященной теории принятия решения, можно найти самые разные определений этого понятия. Говоря о решении, обычно подрузумевают:

· элемент множества возможных альтернатив;

· нормативный документ, который регламентирующий деятельность системы управления;

· устные или письменные распоряжения о необходимости выполнения конкретного задания, операции, процесса;

· регламентируемую последовательность действий для достижения поставленной цели;

· нечто, отражающее достижение поставленной цели (материальный объект, число, показатели);

· реакцию на раздражитель.

Обязательным условием определения термина “решение” с позиций данной теории является выбор предпочтительной альтернативы.

При всем разнообразии к определению принятия решения, необходимо помнить что, - это всегда процесс выбора одной из возможных альтернатив развития событий.

Схем.1 Этапы развития возможных альтернатив событий

Принятие управленческого решения представляет собой процесс, состоящий из отдельных актов и процедур, предполагающий обязательное осознание целей и средств действия моделирование действия, оценку и анализ условий, в которых принимается решение.

Принятие решений является основной составляющей любой управленческой деятельности. Именно вокруг принятия решения вращается жизнь организации. Решение может рассматриваться как конечный результат управленческого труда, а его принятие -- как процесс, ведущий к появлению этого конечного результата. Под управленческим решением можно понимать обдуманный вывод о необходимости начала процесса осуществления непосредственных действий, связанных с достижением поставленных перед организацией и ее работниками целей и задач, либо, наоборот, вывод об отказе от этих действий. Необходимость принятия решений обусловлена возникновением в процессе жизнедеятельности организации проблем, т.е. сложных теоретических вопросов или практических ситуаций, характеризующихся разрывом между тем, что есть в действительности, и тем, что должно быть. Принятие решения представляет собой сознательный выбор из существующих вариантов и альтернатив, сокращающих разрыв между желаемым и действительным положением дел. Данный процесс включает много различных элементов, но в нем непременно присутствуют такие составляющие, как проблемы, цели и задачи, альтернативы и решения как выбор альтернативы.

Принятие решений характеризуется как:

· сознательная и целенаправленная деятельность, осуществляемая человеком;

· поведение, основанное на достоверной входящей информации, а также миссии организации;

· процесс четкого взаимодействия членов организации;

· выбор альтернатив в рамках социального и политического состояния организационной среды;

· одна из основных частей общего процесса управления;

· одна из основных функций ежедневной работы менеджера;

· важная составляющая выполнения всех других функций управления.

Если проблема носит стратегический характер, то и решение должно быть стратегическим, если проблема текущая, краткосрочная, то и решение должно быть аналогичным.

Решение стратегических проблем относится к разряду инициативных, идущих от высшего руководства к исполнителям низших звеньев управления. В этом случае высшее руководство берет на себя инициативу и ответственность за принятые решения стратегического характера. Примером может служить направление инвестиций (капиталовложений) на перспективное развитие производства нового вида изделий, решение о расширении производства или, напротив, о свертывании дел и т.д.

Решение тактических проблем - это дело средних звеньев руководства; на основе предписаний "сверху" они планируют решения проблем в среднесрочных планах и выполняют краткосрочные задачи. Низовые звенья управления решают проблемы исходя из устных распоряжений, указаний или письменных приказов.

Текущие проблемы каждодневного характера, так называемая рутинная работа, занимают основное время низовых звеньев управления. От решения данных проблем среднее звено руководства и особенно высшие руководители по возможности должны быть освобождены.

Решение проблем классифицируется по ряду признаков: степень обязательности исполнения; функциональное назначение; способ принятия; сфера реализации.

По степени обязательности решения могут быть: директивными - они принимаются высшим руководством и обязательны к исполнению для нижестоящих управленческих структур. Рекомендательные решения разрабатываются совещательными органами. Их исполнение желательно, но не обязательно. Ориентирующие решения принимаются руководством для координации работы нижестоящих управленческих структур, которые действуют автономно.

По функциональному назначению выделяют организационные, координирующие, регулирующие, активизирующие и контролирующие ход выполнения решения. Например, предписывающие способ действия и методы решения проблем; распределяющие работу между исполнителями, по проведению контроля, проверок, подготовке нормативных документов и др.

По способу принятия выделяются решения выборочные и систематические. К первым относятся решения одного или нескольких вопросов данной проблемы, ко вторым - решения, охватывающие проблему целиком во всей ее многосложности и взаимосвязи.

По сфере реализации решения связаны с той областью деятельности, которой порождена проблема и от решения которой зависит дальнейший ход дела в данной сфере. Это может быть производство, финансы, сбыт, поставки, кадры и т.д.

Решения классифицируются также на принятые единолично или коллективно, на общие и специальные, на запрограммированные и незапрограммированные, на закрытые и для общего пользования и т.д.

Принятие решений всегда сопряжено с определенной степенью риска. Работа в условиях неопределенности, нестабильности, постоянно меняющейся обстановки считается нормальной для менеджера. Поэтому он действует на основе, имеющейся в его распоряжении информации, которая не всегда соответствует действительному положению дел. В таких условиях он вынужден действовать наудачу, в надежде на благоприятный исход, ввиду чего возрастает угроза ухудшения деятельности руководимого им предприятия, полной или частичной утраты материальных, финансовых или людских резервов и ресурсов, а также потери имиджа.

В практике менеджмента разработаны несколько вариантов комплексной оценки риска в ходе решения проблем. Правилом здесь является то, что общая сумма риска равна сумме частных рисков, а частный риск равен нормативной минимальной ставке с поправкой на каждый элемент риска (скидкой или добавкой).

Среда риска, неопределенности и конфликта предъявляет особенно жесткие требования к субъективным условиям принятия решения. Вот почему менеджер должен обладать целеустремленностью, высокой способностью к адаптации, инновационным и прогностическим мышлением.

Принятие управленческого решения находится под воздействием двух групп факторов, влияющих как по отдельности, так и совокупно: объективных и субъективных.

Объективные факторы:

· внешнее окружение организации, составляющие которого действуют на организацию непосредственно (микросреда) или опосредованно (макросреда). Они взаимосвязаны, динамичны и неопределенны, что серьезно затрудняет принятие решения;

· внутренние условия -- ресурсы всех видов, структура организации и коммуникации -- более управляемы, чем внешние, но в каждый конкретный момент ограничены и не всегда дают возможность достичь цели в объективно обусловленный срок и с оптимальными затратами.

Субъективные факторы:

· инновационные способности, аналитический склад ума, психические процессы, состояния и свойства.

Одним из важнейших факторов, влияющих на принятие решения, является среда, основными характеристиками которой выступают определенность, риск, неопределенность, конфликтность.

Определенность выражает детерминированный характер процесса, т.е. обязательность наступления результата при соблюдении определенных условий.

Риск -- вероятность наступления события может быть просчитана с помощью экономико-математических методов в интервале от 0 до 1 .

Неопределенность -- часто встречающаяся среда принятия управленческих решений, когда количество влияющих факторов и их взаимодействие непрогнозируемое в связи с отсутствием аналогий и методов (времени) прогнозирования.

Конфликтность -- среда, включающая возможность активного противодействия принятию и реализации решения.

Характер среды значительно влияет на процесс принятия решения.

Существуют общепринятые методы работы рационального решения проблем. К ним относят, прежде всего, научный метод, суть которого состоит, во-первых, в том, что путем наблюдения, сбора и анализа информации формулируется гипотеза (предположение) о самой проблеме и возможных подходах к ее решению.

Во-вторых, научный метод дает системную ориентацию, т.е. выявляет взаимосвязи данной проблемы с внешним окружением и внутренними переменными самой организации. Выявленные взаимосвязи позволяют наиболее полно представить причины возникновения проблемы и увидеть ее основу. Такой подход даст возможность бороться не с последствиями, порожденными проблемой, а непосредственно с причинами ее возникновения, предпринять действия, исключающие повторение нежелательных явлений.

В-третьих, научный метод пользуется математическим моделированием. К нему обращаются в наиболее сложных случаях, не позволяющих диагностировать проблему и подготовить решение без дополнительного количественно-качественного анализа, лишь на основе причинно-следственной оценки. Метод математического моделирования применяется также, когда в реальности невозможно провести тот или иной эксперимент хода развития события или явления.

Для менеджеров, занятых хозяйственной деятельностью, важное значение имеет метод экономического анализа. Он, по сути, является одной из форм построения модели. Экономический анализ включает методы оценки экономических показателей работы предприятия, издержек, рентабельности, движения денежных средств, уровня спроса и др. Примером может служить модель, в основе которой лежит определение точки самоокупаемости, анализ безубыточности работы. Метод принятия решений здесь связан с определением точки, когда суммарный доход сравняется с общими расходами, т.е. когда работа предприятия перестает быть убыточной, и начинает приносить прибыль.

Многие исследователи полагают, что оптимальной деятельности предприятия способствуют принятые и реализованные рациональные решения. В основе разработки рационального решения проблемы лежит объективный и многосторонний анализ условий, в которых предприятие действует в каждый период времени, а также тенденции, которые будут иметь место в дальнейшем. Главное различие между решениями рациональным и основанным на суждении (это выбор, обусловленный знаниями или накопленным опытом) состоит в том, что первое не зависит от прошлого опыта. Рациональное решение обосновывается с помощью объективного аналитического процесса.

1. Диагностика проблемы. Перший шаг на пути решения проблемы - определение или диагноз. На данном этапе необходимо определить источник возникновения и причину расматриваемой проблемы.

2. Формулировка ограничений и критериев принятия решения. Руководитель должен понимать, что именно можно сделать с проблемой. Многие возможные решения не будут реалистичными. Это связано с недостачей ресурсов для реализации принятых решений.

3. Определение альтернатив. Формулирование набора альтернативных решений проблем, необходимо позаботится о том, чтобы был учен достаточно широкий возможный спектр.

4. Оценка альтернатив. При оценке руководитель определяет достоинства и недостатки каждой альтернативы и возможные общие последствия.

5. Выбор альтернативы. Если все предыдущие этапы были выполнены качественно, то принять решение сравнительно просто. Необходимо выбрать альтернативу с наиболее благоприятными общими последствиями.

Таким образом, успех дела может быть достигнут лишь благодаря огромному опыту, знаниям и интуиции руководителя. Решение проблем сопряжено с большой, напряженной и сложной работой всех участников, а также с постоянными поправками, координацией, контролем. Здесь присутствует риск потерять многое, если не все. Но в случае удачного исхода дела и положительного результата нестандартного решения последний превосходит всякие ожидания.

Организация как объект управления

3.1 Управленческие проблемы и их решение

Управленческая проблема представляет собой сложный вопрос, задачу, требующую своего уяснения, изучения, оценки и решения. Проблемы всегда имеют определенное содержание, возникают в свое время и на своем месте, вокруг них всегда есть круг лиц или организаций, их порождающих, однако предприятие не останавливается из-за этого в развитии. Меняется соотношение его внутренних переменных, изменяется внешнее окружение, и, в результате, естественно, возникают сложные вопросы, которые необходимо решать. Здесь имеется причинно-следственная связь. Например, изменились ставки налогов, устарела технология и т. п.

Управленческие проблемы классифицируются по следующим признакам:

Степень важности и прочности. Как правило, самые важные проблемы являются и наиболее срочными;

Масштабы последствий, в случае принятия или неприятия решений, и численность организаций и лиц, которых затрагивают данные проблемы;

Возможность решения проблемы с наименьшими затратами и в оптимальные сроки;

Степень риска, связанного с решением данной проблемы, и возможность возникновения новых проблем на этой основе;

Степень структуризации и формализации, возможность выражать проблему в количественных и качественных показателях и т. д.

Решение - это волевое воздействие человека на объект управления для разрешения проблемы, выбор альтернативы для достижения поставленной цели. Виды решений, как правило, совпадают с видами проблем. Если проблема носит стратегический характер, то и решение должно быть стратегическим. Процесс управления предприятием осуществляется на основе принятых решений. По своей сути работа менеджеров состоит из постоянного изучения, анализа, оценки и выбора путей решения производственных и иных проблем. Состояние предприятия, его внутренние переменные и внешнее окружение постоянно создают массу вопросов, требующих своего разрешения. Одни из них текущие, и решать их необходимо немедленно, другие требуют тщательного изучения, диагностики и носят стратегический характер. К таким проблемам подход иной, тут мало разработанных ранее норм и нормативов, стандартов и критериев. Здесь требуется работа не только одного менеджера, но и целых отделов и служб. Цена ошибок в решении стратегических проблем очень высока. Решение стратегических проблем относится к разряду инициативных, идущих от высшего руководства.

В менеджменте широко освещены научные методы разработки проблем и способов их реализации. Для менеджеров сферы производства и обращения (обмена) очень важен метод экономического анализа. Он позволяет применить весь арсенал технических и иных средств для принятия действенных мер, способствующих нормальному ходу дел, росту производительности труда, снижению издержек, повышению качества продукции и услуг. Методы решения проблем должны быть экономичными, чтобы доход от полученных результатов решения проблемы превосходил сделанные затраты, кроме того они должны быть надежными и точными.

Особенно важным этапом после выявления сущности проблемы и принятия решения является его реализация. Ход реализации будет тем успешнее, чем яснее проблема и методы ее решения непосредственным исполнителям. Здесь могут полностью раскрыться способности и таланты участников процесса, и в особенности менеджера, если ему удается сплотить людей вокруг своей идеи, увлечь их, заинтересовать и обеспечить им простор для проявления собственной инициативы и творчества в реализации принятого решения.

Неудовлетворенность работы в бригаде может оказаться причиной неэффективности использования членами бригады рабочего времени, снижения качества выполняемой работы, увеличение сроков работы, ростом затрат...

Анализ удовлетворенности трудом в коллективе. Проведение совещания

Неудовлетворенность трудом в коллективе предприятия должна стать тревожным сигналом для руководителя предприятия...

Гендерная дискриминация в трудовой сфере

Конфликтогенность организационных изменений

1. Определите проблему в категориях целей, а не решений. 2. После того, как проблеме определена, определите решения, которые приемлемы для обеих сторон. 3. Сосредоточьте внимание на проблеме, а не на личных качествах другой стороны. 4...

Организация работы планово-экономического отдела ООО "Заря" Каслинского района Челябинской области

Подлинник - это основной документ, который оформлен соответствующим образом и подписан должностным лицом (руководителем предприятия или его заместителем). Другими словами подлинник - это оригинал документа...

Особенности вознаграждения работников в организации

Успех любого предприятия напрямую зависит от качества работы каждого его сотрудника. Поэтому хороший руководитель должен создать такие условия для своих работников, которые позволили бы им работать в полную силу...

Особенности коммуникативного поведения в современных организациях

Наличие четко действующих коммуникаций в организациях способствует решению многих важнейших организационных проблем, в частности координации деятельности отдельных структурных единиц в организации относительно общей цели...

Почему я выбрал профессию менеджера?

Подготовка менеджера -- это не передача знаний от преподавателя -- студенту, а самоподготовка, т.е. получение знаний из собственного опыта, где ответственность за результат обучения лежит целиком на самом обучающемся...

Проектирование государственного и корпоративного налогового менеджмента

Конституционное право на жилище затрагивает основу жизни человека...

Промышленная революция и проблема подготовки персонала

промышленный революция управление механизация В период промышленной революции формирование управления как науки началось с появления науки об управлении персоналом...

Для решения нашей проблемы был привлечен ряд экспертов. Мы решили воспользоваться потенциалом Интернета, в журнале «Секрет фирмы» был объявлен конкурс лучших решений, ниже приведены данные авторов...

Разработка управленческого решения в условиях мебельной фабрики "Герцог"

В ходе анализа проблемы мы выяснили, что первостепенное влияние на нашу проблему оказывают в первую очередь нехватка клиентов, неправильно подобранны ключевые слова в поисковике и заинтересованность дизайн-студий...

Системный анализ проблемы внедрения инноваций

Инновация - это внедрённое новшество, которое обеспечивает качественный рост эффективности продукции или процессов, востребованное рынком. Она представляет собой конечный результат интеллектуальной деятельности человека...

Стратегический план развития ОАО "ЧЭСК"

Практически у каждой крупной компании (в небольших организациях немного реже) возникают проблемы различных уровней: от нехватки финансов до неэффективности всей деятельности организации...

Управленческие решения в процессе менеджмента

Проблема (греч.) буквально означает преграду, трудность, задачу. Как понятие оно выражает объективно возникающий в ходе развития познания вопрос или комплекс вопросов...